時任英博集團首席執行官的薄睿拓(Carlos Brito)在2008年秋天遭遇了人生最低谷。總部位于比利時的英博集團(InBev)為了完成對美國同行安海斯-布希(Anheuser-Busch)的收購，不得不計劃從多家金融機構貸款。但始料未及的是合約簽訂不久即爆發全球金融危機。脆弱的金融環境令收購變得雪上加霜。但無論如何，薄睿拓都必須在約定的11月交割期到來之前完成這筆交易。
而兼并安海斯-布希這樣的巨獸實屬不易，這家誕生于美國圣路易斯的啤酒公司擁有名揚世界的百威啤酒。無論這種“聯合”的本質是什么，規模都是罕見的—一旦成功，薄睿拓將制造出全球最大的啤酒廠商。
但彼時許多銀行瀕臨破產，能夠助薄睿拓一臂之力者變得少之又少。原定10月進行股票認購權發行的計劃也被迫推遲至11月。在此期間，關于英博對安海斯-布希收購失利的消息頻頻流傳。“當時每天情況都在慢慢變壞，情況很糟，但好在11月我們還是順利完成了交易。”薄睿拓說。
這是薄睿拓的最難捱的時刻。這樁啤酒行業史上最大的并購案歷經波折，交易價格也從最初的460億美元上升至520億美元。盡管代價頗大，薄睿拓仍堅定地認為此乃明智之舉。
百威英博的歷史就堪稱一部全球啤酒的并購史。從早期的兩家比利時酒廠合并成為英特布魯公司到英特布魯與巴西美洲飲料公司組成英博集團，再到2008年收購安海斯-布希誕生啤酒行業巨無霸百威英博集團，兼并擴張的步伐從未停歇。2013年，它以201億美元收購科羅娜的東家—墨西哥啤酒生產商莫德羅集團，今年則將韓國第一大啤酒品牌凱獅所在的東洋啤酒公司并入旗下。
時至今日，它已經成為擁有超過200個品牌、總收入超過432億美元的啤酒寡頭，較之于排名第二的競爭對手SABMiller，規模大出近一倍，占全球啤酒的產量也達到空前的五分之一。而在全球十大啤酒品牌排行榜中，百威英博旗下品牌占據了六席。
更令人稱奇的是它的贏利能力。薄睿拓將這家公司打造成為利潤機器，幾乎沒人能撼動—利潤率約40%，幾乎是其他競爭對手的數倍，而其當下市值則超過1800億美元。
啤酒行業的神奇之處在于它是一個必須與本地口味結合的行業，但它亦能夠像汽車、化妝品那樣實現全球收購整合。不過，開疆拓土中，百威英博卻極少使用“收購”一詞，而多用“合并”。薄睿拓的整合手法驚人的相似，清除重復運營的業務，剔除多余的供應商，將流程標準化，以此來提升運營效率并壓縮成本。與此同時，他還將同一公司文化植入到兼并而來的不同公司。“我們會清楚地告訴對方做事情的方式，解答他們的疑慮。等這個階段結束之后，你就很明確哪些人未來可以成為同事，而哪些人不適合呆在公司，然后做出人才取舍。”薄睿拓說。“當人確定下來，整合就會相當順利。我們都是百威英博的員工，我不能容忍員工說自己是來自英博公司，或是百威公司。”
■ 早年
薄睿拓來自于巴西里約熱內盧的一個普通家庭。26歲時，他獲得了斯坦福大學MBA項目錄取通知書。當時，巴西還是一個相對封閉的國家，出國讀書并不容易。斯坦福大學每年只在巴西錄取一個學生，薄睿拓成為唯一的幸運兒—但他沒有足夠的錢負擔學費。
此時，薄睿拓遇上了生命中的貴人—同樣來自巴西的豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)。雷曼在歐美投資圈中赫赫有名。1971年，他買下里約熱內盧一間經紀公司，并按照高盛合伙人模式將其改造為巴西最知名的投資銀行加蘭蒂亞銀行(Banco Garantia)。雷曼為這家投資銀行創建了一個獎學金項目，專為雇員提供資金用于赴美學習深造。
當時，薄睿拓還在巴西殼牌工作，但非常擅長為自己創造機會。他輾轉通過朋友關系獲得了一個與雷曼面談的機會，以說服對方為自己提供獎學金。“我當時僅有的賣點就是我是當年斯坦福錄取的唯一巴西學生，當時有點緊張。”薄睿拓回憶說。
全球十大啤酒品牌排行榜中，百威英博旗下品牌占據了六席。更令人稱奇的是它的贏利能力。百威英博全球CEO薄睿拓將這家公司打造成為利潤機器，利潤率約40%，幾乎是其他競爭對手的數倍，而其當下市值則超過1800億美元。
一個小時的面談結束后，雷曼對他說：“你先回去吧，殼牌是我們的客戶，我會了解一下你在殼牌的表現。”一個星期以后，薄睿拓接到雷曼的電話，被告知已獲得第一年的學費。“當時有這個機會到美國學習是對我人生一個非常重要的改變。到了美國之后，我的眼界變得更開闊，能夠更好地理解這個世界。”薄睿拓說。
斯坦福畢業后，他去了雷曼及合伙人剛剛收購的里約熱內盧釀酒公司百瑞馬(Brahma)。此后他就一直待在這個行業，并隨著公司的兼并擴張而平步青云。在45歲那年，薄睿拓突然接到英博董事會主席彼特·哈夫(Peter Harf)的電話，后者告知董事會期待他能成為英博集團CEO。
薄睿拓當時頗感意外。來到比利時總部時，他吃驚地發現自己的辦公室居然是豪華單間，并且配備了一張很大的辦公桌，渾身不適的他立刻下令進行改造。“這不行，這不是我們公司的文化，也不是我的風格。” 薄睿拓對下屬說。他走到一個會議室里，然后將直線匯報的下屬召集到辦公桌前，要求他們都坐在這里工作，直到整個辦公室改造完畢。
在隨后的幾個月中，整棟大樓都處于改造之中，墻壁被拆除，辦公桌也被重新布局為開放式空間。“沒有單獨的辦公室，這樣的工作環境可以讓員工有更多的機會跟老板、管理層溝通交流，對提升工作的積極性和效率都有利。”薄睿拓說。
類似平等自由的文化還被擴充至其他方面。薄睿拓還注意到以往公司高層在車庫擁有專屬停車位，這些車位比一般車位空間要大。薄睿拓取消了此類特權，他宣布所有的車位不再有等級之分，停車均為先到先得。與此同時，極少在員工餐廳用餐的高層們也被薄睿拓要求必須與普通員工一起吃飯，以此加強交流。
薄睿拓喜歡壓低成本，熱衷于提拔較低層級里的明星員工，他也追求決策速度和透明度。在百威英博，員工的工作指標被鼓勵公開張貼。業績最好的員工獲得提拔，跟不上的員工就不會干很久——在收購安海斯-布希之后，他就鐵腕地解雇了超過1.4萬人。
薄睿拓還擁有一個殘酷的整合秘訣：零基預算。這項措施自巴西安貝夫公司就開始實施。依照規定，公司各部門年度預算都從零開始，而不是從上一年度的基數開始，如此公司員工需要為節約每一美元努力。
一些鐵律從未因并購而荒廢終止。安海斯-布希與英博合并之后也繼續執行英博的某些規則。例如對于飛行時間低于六小時的航班，公司員工不準乘坐公務艙。對此，薄睿拓也一直身體力行，甚至從美國飛往中國后，在中國國內段的飛行，他也和員工一樣，一律搭乘經濟艙。他也從不欣賞前呼后擁的感覺，經常提著一只箱子孤身一人前往中國。
薄睿拓長相酷似美劇《紙牌屋》中的政客道格·斯坦普(Doug Stamper)，生活中的他卻沒什么架子，很有親和力。他常常穿著一件印著百威英博集團旗下某個品牌logo的藍色襯衫，一條牛仔褲，頭戴棒球帽，奔赴世界各地。乘坐電梯時，他永遠做到“女士優先”。有一次，一名女員工在電梯上弄丟了一只耳環，他最后一個出電梯門，蹲在地上幫他尋找，并撿起交給對方。這些細枝末節常被內部人津津樂道。
■ 開拓
薄睿拓平均每年會到訪中國三至四次，但有時會為解決一個問題呆上半個月。11月8日是薄睿拓加入這家公司25周年的紀念日。“為了慶祝25周年，我坐飛機來中國。”薄睿拓調侃說。
從全球范圍來看，前四大啤酒消費國分別是中國、美國、巴西、墨西哥。在三個國家中，百威英博已經居于領先地位，但中國市場還差強人意。雖然在2011年，百威英博成功超越燕京啤酒，成為行業第三，2014年第三季度市場份額達到15.7%(酒業家備注：截止2016年一季度，百威英博在中國的市場份額為19%左右)，但它與另外兩大本土巨頭華潤雪花、青島啤酒的差距依然明顯。
而在歐美市場，啤酒業已出現大衰退，中國的重要性更加凸顯。在本世紀初，美國人開始熱衷于紅酒和烈酒消費，啤酒銷量也開始一落千丈。其興趣從低熱量啤酒轉向更加本土的精釀啤酒。這是小型獨立釀造商引領的潮流運動—“小型”和“獨立”都是巨頭們所不具備的特性。
精釀啤酒采用手工釀制方法，可以像煲湯那么簡單，也可以像小規模的商業釀造那么富有技術性。如今，估計有數十萬美國人在自己家里釀制啤酒，規模達到140億美元。它甚至導致專用香料和增味啤酒花(比起普通啤酒，精釀啤酒使用的啤酒花要多出4到10倍)在過去5年價格翻番，達到每磅約7到10美元—創下自2007至2008年度市場遭受嚴重干旱影響以來的最高價位。
相比之下，大規模流水線化生產的啤酒則變得不再擁有超高人氣。美國三大啤酒企業百威、米勒、康勝的市場總份額曾一度高達95%，如今這一比例已減少至80%，剩下20%幾乎都是精釀啤酒。2013年，美國精釀啤酒商的數量增至近三千家，比2012年高出15%。它們的產品占據美國啤酒市場的近8%，并且遠銷歐洲、日本以及新興市場。在中國甚至也出現了數以千計的自釀啤酒坊。
“過去我們的布局在 東 部沿 海 地 區，隨著我們在中部和西部 建 造 酒 廠，產 品 也能夠迅速滲透到這些 地 區 。”百 威 英 博亞太區總裁鄧明瀟(Michel Doukeris)說。
較之于美國，中國啤酒消費市場更具吸引力。中國人的啤酒消費量占全球的四分之一，2011至2020年間逾40%的增速預計都來自于此。“啤酒消費量超過5000萬千升，已連續12年位列第一，超出第二名的美國一倍還多，這也是中國引起世界關注的一個重要原因。”中國酒業協會啤酒分會秘書長何勇對《環球企業家》說。
但中國向來以殘酷的價格戰著稱。若以啤酒區域市場利潤貢獻率而言，中國不及美國市場的十分之一。百威英博渴望打造自己的利潤池。但啤酒行業很難打造出一款在每個區域市場都非常強勢的全球品牌，無論是日本、巴西還是中國，長久以來，王者始終是本土品牌。
不過，這種局面正在發生改變。“以前啤酒確實是本土化特色比較突出的產品，因為過去交通和媒體傳播都存在局限性，而現在便利的交通、廣闊的傳播平臺令全球性啤酒品牌變得越來越受歡迎。”薄睿拓說。
一個重要的原因在于啤酒工藝的開放性。“啤酒是無國界的世界性產品，不管哪里的消費者都可以去適應口味，而當地消費者對于本地品牌的喜愛并非恒定不變。”何勇解釋說。
但巨頭們仍必須以量取勝。規模是這一行業的命脈。一旦有量，才有效率，如此才能從標準化中節省想要的一切。除此之外，還有標準化、成本以及分銷能力。
作為高度集約化的產業，即使利潤不斷降低，啤酒企業也必須通過并購其他公司，改造本地消費者實現規模擴張。啤酒企業大多選擇并購、新建、改建、擴建的方式提高產能，拓展勢力范圍。在中國，華潤雪花大約有100家酒廠，青島啤酒、百威英博的這個數字大約為60、40，與三家工廠的市場地位旗鼓相當。
百威英博一直并購活躍。僅2011年，百威英博就在中國市場連續出手十余次，用于收購和新建工廠，新增產能超過600萬噸，總投資超過200億元。“過去我們的布局在東部沿海地區，隨著我們在中部和西部建造酒廠，產品也能夠迅速滲透到這些地區。”百威英博亞太區總裁鄧明瀟(Michel Doukeris)說。
安海斯-布希與英博的合并對于中國市場即是一劑良藥。“在前英博時期，我們關注的整個市場主要在東南沿海一帶。”薄睿拓說，“合并不僅帶來了百威與哈爾濱兩大品牌，還將集團的產品布局擴展到全國范圍，特別是東北區域。”
武漢工廠成立于1995年,是百威在中國的首個生產基地,付兆輝擔任其第九任廠長。百威英博還在武漢投資1.5億元，成立亞太創新和技術中心，由匡力超擔任創新及技術發展總監
自2009年起，百威英博在中國就確定了以百威、哈爾濱為核心品牌的“1+1+N”的品牌策略。即一個全球性的高端品牌百威啤酒和一個全國性的中高檔品牌哈爾濱啤酒，再加上各類當地品牌填充中低端市場。
百威英博對此路徑早已駕輕就熟。以福建為例，百威英博同時擁有百威、哈爾濱、雪津三大品牌，但其分銷側重點卻各有不同。百威側重于夜店渠道以及KTV、酒吧等高端場所，哈爾濱則針對年輕人，常常出現在平價中餐渠道，而雪津作為高滲透率的當地傳統品牌，則側重于一般消費市場。
在中國，啤酒行業的最初門檻僅僅是資本。任何有錢人幾乎都可以涉足其中，因為最初市場供不應求。但隨著供求關系的變化，規模和口碑變得至關重要。“規模可以形成保護墻，成為主要競爭者的籌碼。如同在賭桌上，即使運氣不好，籌碼多的啤酒商也能贏。”何勇說。
但凡事也有兩面性。英博曾在中國收購很多中小型啤酒企業，與安海斯-布希合并之后，兩者形成了一個由很多公司組成的復雜管理架構。不同的公司在每個區域的銷售流程均不相同。
為了解決這一難題，鄧明瀟曾提出一個名為“銷售標準化”的項目。其主要目的是將整個銷售規范化，包括消費區域的劃分、銷售架構的標準化、銷售部事業部流程標準化、KPI(績效指標)管理的標準化等。這一項目執行了一年多，最終對整個中國的銷售管理進行了規范，效率大大提升。
