近日，記者從郎酒內(nèi)部人事處獲悉，郎酒集團(tuán)對原有營銷組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整：取消原北部和西部兩個大區(qū)，同時將小貴賓郎從流通事業(yè)部中剝離出來，單獨(dú)成立小郎酒事業(yè)部，原流通事業(yè)部運(yùn)營的包括貴賓郎、嘉賓郎在內(nèi)的大酒產(chǎn)品歸屬流通事業(yè)部繼續(xù)運(yùn)營。由此，郎酒六大事業(yè)部的準(zhǔn)公司化營銷組織結(jié)構(gòu)正式建立起來。

“歪嘴”獨(dú)立，命名小郎酒事業(yè)部

據(jù)記者了解，雖然2012年底郎酒就著手撤銷大區(qū)，將原來的矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)變?yōu)槭聵I(yè)部制的營銷組織結(jié)構(gòu)，但實(shí)際運(yùn)營的結(jié)構(gòu)中，依然保留了北部大區(qū)和西部大區(qū)，從2013年至今，郎酒也是由紅花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲和流通五大事業(yè)部+北部、西北兩個大區(qū)進(jìn)行運(yùn)營，此次調(diào)整，北部、西北大區(qū)撤銷，流通事業(yè)部一分而二，小貴賓郎獨(dú)立成立事業(yè)部，更名為小郎酒事業(yè)部，2016年開始正式以小郎酒品牌進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營。

大區(qū)正式取消后，原北部大區(qū)和西部大區(qū)負(fù)責(zé)的區(qū)域?qū)�會分別劃歸每個事業(yè)部進(jìn)行管理運(yùn)營，而原流通事業(yè)部總經(jīng)理王勇軍將出任小郎酒事業(yè)部總經(jīng)理，流通事業(yè)部總經(jīng)理人選尚未公布。目前郎酒內(nèi)部正在做新一年各個事業(yè)部運(yùn)營規(guī)劃及人事調(diào)整，并將在2016年1月4日-7日召開年度經(jīng)銷商大會，正式公布營銷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及人員安排。

從“五”到“六”的背后

從2003年以來，郎酒經(jīng)歷里三次重大的營銷組織結(jié)構(gòu)變革，而此次的調(diào)整與郎酒未來五年的規(guī)劃也息息相關(guān)。記者分析認(rèn)為，此次郎酒營銷組織結(jié)構(gòu)變動的主要目的應(yīng)該是繼續(xù)推動事業(yè)部朝著準(zhǔn)公司化方向發(fā)展，同時強(qiáng)化小郎酒品牌，推動小郎酒品牌的全國化發(fā)展，據(jù)悉，2015年小郎酒整體銷售額預(yù)計(jì)突破20億元，比2014年增長了20%以上，無論是品牌影響力還是市場規(guī)模，已經(jīng)在郎酒的品牌體系中占據(jù)了重要的位置。

目前郎酒的品牌結(jié)構(gòu)中，紅花郎通過過去十年高舉高打的品牌策略拉動，已經(jīng)具備了全國化的品牌基礎(chǔ)，而小郎酒20億元的銷售業(yè)績，已經(jīng)達(dá)到了一個中型酒廠的規(guī)模，并且在四川、湖南、重慶、貴州等地站穩(wěn)根基，具備了全國化發(fā)展的規(guī)�；�礎(chǔ)。

取消大區(qū)實(shí)際上是之前政策的延續(xù)，把薄弱大區(qū)并入事業(yè)部，這或許也是郎酒逐步全國化的一個征兆，但從目前來看，具備全國化規(guī)模和基礎(chǔ)的也只有紅花郎和小郎酒。

記者認(rèn)為：從目前的六個事業(yè)部來看，郎酒如果能實(shí)現(xiàn)一高一低兩個品牌的全國化運(yùn)作，高的紅花郎占領(lǐng)中高端，低的小郎酒占領(lǐng)中低端，其他郎牌特曲、新郎酒以及大量流通性產(chǎn)品在各個優(yōu)勢區(qū)域發(fā)力的話，郎酒回歸百億陣營也是指日可待的事情。

歷年?duì)I銷組織變革回顧

郎酒的營銷組織結(jié)構(gòu)最早可以從2005年開始，前后變動大概有四次。

第一次是2006年，郎酒集團(tuán)調(diào)整營銷組織，實(shí)行銷售公司統(tǒng)領(lǐng)之下的品牌事業(yè)部制。即在全國省級辦事處基本設(shè)置保持不變的前提下，營銷總部(銷售公司)分設(shè)幾大品牌事業(yè)部，分品牌運(yùn)作。

經(jīng)過多次調(diào)整，最終定型為紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五個品牌事業(yè)部，六個銷售大區(qū)管理55個辦事處，實(shí)行事業(yè)部與大區(qū)的“雙軌制”管理。此次調(diào)整為郎酒年銷售額從7.5億元到2012年110億元的快速發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。

第二次是2012年底，郎酒銷售體系調(diào)整矩陣式組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)公司運(yùn)營模式，銷售公司營銷模式由“矩陣式組織結(jié)構(gòu)”改革成“準(zhǔn)公司運(yùn)營管理”。率先實(shí)現(xiàn)事業(yè)部獨(dú)立、專業(yè)運(yùn)作，全權(quán)管理市場運(yùn)行。此前與事業(yè)部并行的大區(qū)、省級辦事處，均優(yōu)化進(jìn)事業(yè)部條線統(tǒng)一運(yùn)行。

“準(zhǔn)公司運(yùn)營管理”是將公司業(yè)務(wù)分紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，全國業(yè)務(wù)區(qū)分單個事業(yè)部設(shè)立辦事處或聯(lián)絡(luò)處，并分別設(shè)置業(yè)務(wù)考核單元、配置人員、組建團(tuán)隊(duì)。各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)行、獨(dú)立管理，全權(quán)負(fù)責(zé)相應(yīng)品牌的市場運(yùn)行管理，包括業(yè)務(wù)區(qū)劃分、市場規(guī)劃、辦事處團(tuán)隊(duì)管理考核、具體市場運(yùn)作指揮等。

這一次調(diào)整的原因在于郎酒幾個品牌發(fā)展不均衡，大區(qū)和事業(yè)部之間的雙軌制管理結(jié)構(gòu)權(quán)力重疊，利益有一定沖突，市場反應(yīng)速度很慢。但是薄弱的市場如云南等西部，東北等北部市場分別還是西部大區(qū)和北部大區(qū)。

第三次則是2014年07月，郎酒組織架構(gòu)調(diào)整實(shí)施“三權(quán)”分離。

所謂“三權(quán)”分離具體是指：郎酒公司的經(jīng)營權(quán)、抉擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)將全部分開，由不同公司行使職能權(quán)利。經(jīng)營權(quán)由郎酒下屬事業(yè)部為單位成立獨(dú)立分公司，負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營，分公司在各省地區(qū)成立辦事處，負(fù)責(zé)該區(qū)域一線戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。

以郎牌特曲事業(yè)部為例子，成立獨(dú)立分公司，向下再在各區(qū)域成立辦事處，負(fù)責(zé)郎牌特曲T3、T6、T9的全部的市場運(yùn)營活動，即戰(zhàn)術(shù)實(shí)行。而抉擇權(quán)則是指郎酒銷售公司全權(quán)負(fù)責(zé)各個事業(yè)部即現(xiàn)在的分公司戰(zhàn)略規(guī)劃，和方向制訂。監(jiān)督權(quán)是由集團(tuán)公司行使，保證抉擇權(quán)和經(jīng)營權(quán)公平、公正、公開，監(jiān)督銷售公司戰(zhàn)略規(guī)劃是否合理，各個分公司和辦事處執(zhí)行是否到位等。

第四次就是本次取消大區(qū)，五大事業(yè)部變六大事業(yè)部的調(diào)整了。徹底撤掉大區(qū)，五大事業(yè)部變?yōu)榱�大事業(yè)部，明顯地將紅花郎和小郎酒拔高到全國化品牌的目標(biāo)高度去運(yùn)作。