不知不覺，由商務部、貴州省人民政府共同主辦的第五屆中國(貴州)國際酒類博覽會已在貴陽進入第三個展會日。以前，人們買酒大多通過各大酒廠的地面分店、經銷商或是大型超市，但地面分店數量終究有限，且品種比較單一;如果依靠經銷商或是大型超市，則其中加入中轉的費用后，價格相對來說較為昂貴，且對其質量和真假存疑。面對如此市場環境與用戶需求不對稱，1919酒類直供也就應運誕生了。展會期間，鳳凰酒業君專訪1919酒類直供董事長楊陵江，看1919酒類直供自身有何優勢或戰略部署?是如何解決上述問題的?面對上游的供應鏈，1919酒類直供又會怎樣處理兩者之間的復雜關系?面對下游的消費者，1919酒類直供又該如何切實便民惠民?

資本回報：全國覆蓋+品牌建設

1919酒類直供旗下共擁有1919旗艦店、1919社區店、1919倉儲店、1919店中店共4種運營業態。是否盈利?利潤如何?是衡量一個企業的重要標準。自從去年8月1919登陸新三板成為酒類流通企業首家公眾公司后的經營狀況如何?1919酒類直供董事長楊陵江回答道，現在仍處于擴張時期，從今年上半年的數據來看，體現的非常有限，但預計下半年增長應該在300%左右。

重視線下，擴張實體店面，在現今企業紛紛涌向互聯網的情況下，十分罕見。“因為實體店是自帶流量的，人們只要經過，就能瀏覽到街邊的店面，而在互聯網中，要想自己的網址有人瀏覽，就必須參與百度的競價排名，不然的話你的網址就相當于撒哈拉沙漠里的一粒沙子，所以線上的流量費是很貴，成本太大。”楊陵江表示，線下則與之不同。線下店面的形象、品牌的吸引力、價格的沖擊力、地推的宣傳方式等，會發展很多線下會員，這些會員是十分有價值的。

這種價值怎么呈現的呢?又是怎樣的價值可以使下半年增長在300%左右?“就拿一個小區來說，如果在這個小區開一個門店，一個禮拜開展三次發現線下會員，每次幾乎都能達到100多人，那么這樣一年算下來，就會有1到2萬人。試想如果500家門店同時地推的話，一年甚至可以收獲500萬會員，所以我們下半年的業績保守估計是增長300%，因為很多店的業績下半年開始體現了。線下的會員的轉化率是最高的，所以發展線下店面是我們的重心。”楊陵江解釋道。

擴張線下店面的另一大原因就是要做到全國覆蓋。“如果我們不做到全國覆蓋，線上的定單就需要第三方物流去送。這樣產生的二次包裝、二次倉儲、二次運輸成本太大了，我們就會陷入其他電商營業的虧損怪圈。”楊陵江說到，這其實是利用所獲得的利潤彌補了很大的虧損面，變相地節約了很多成本。雖然擴張的前期，總體利潤上升不明顯，但明年總體盈利問題不大。

其次，布局完整體線下店面還遠遠不夠，沒有在消費者心中樹立品牌意識，消費者在購買的時候仍然不會想到去1919。楊陵江表示，明年1919酒類直供將會加大在廣告方面的投入，讓消費者對品牌有進一步的了解和信心。“我們鎖定了中國好聲音，可能與央視的合作也會近一步加強。而且每個省達到20家店以上的時候，我們做地面廣告。”這些都是資本回報的一種方式，“資本主動要求我們不要過于考慮利潤，把利潤拿一部分做品牌建設，因為我們整體現金流是正常的，盈利模式是成立的。這個時候我們把利潤放到第二位去看待，有利于1919整體的品牌建設與零售體系，實際上就是物流體系。”楊陵江如是說。

規避矛盾：產品區隔+自身優勢

1919作為中間商，上有酒廠供應鏈，下有消費者。在供應量、價格方面，該如何處理與上游供應商之間的關系?又該如何讓供應商在眾多經銷商中選中1919酒類直供呢?“我們采取了產品區隔，意思就是1919通過改變產品的規格，來與酒廠自身的產品相區別。”楊陵江表示，這在某種程度上也豐富了酒廠在產品方面種類的多樣性，既可以滿足消費者的多方面需求，又提供了與企業合作的一種新模式。

實際上1919酒類直供沖擊的是傳統經銷商的利益，并沒有損害廠家的利益，并不存在價格沖突的問題。相反，傳統經銷商效率低，層次多，需要更大的空間。相較之下，1919酒類直供的優勢就很明顯了。楊陵江認為，“1919酒類直供的產品多元化，名酒我們可以當流量來看，流量是有價值的，但是傳統的經銷商流量并沒有價值，因為他并沒有流量變現能力，所以我們對名酒的毛利率和傳統渠道沖擊非常大。”

“簡單來講，1919酒類直供與上游供應鏈新的合作模式有三大方面。一是，在零售標價上盡量遵守廠家的規定，細化大客戶的信息，雖然在銷售方面可能會有所影響，但是保證了供應的支持。”第二個就是產品區隔。“就像五糧液和很多酒廠，實際已經完成了產品區隔，線上線下價格已經不沖突了，線上賣的品種和線下品種是不一樣的。消費者在線上買的很便宜的線下沒有;線下買的很便宜的，線上沒有，彼此之間的性價比并不存在誰高誰低。”楊陵江說到。采用產品區隔的方式，其實早有先例，京東、淘寶、蘇寧、國美等就是采取這種模式共存的。

第三就是給廠家提供了更多的價值。楊陵江解釋道，“除了解決價格沖突，就是解決價值實現。其實在一個地方招一個經銷商很難，經銷商成貨更難。比如說杜康在陜西找了一個經銷商，可能經銷商賣半年20萬的酒也賣不出去。這需要資金、能力、耐力和決心。但不是所有的經銷商都有這個耐力和決心的。”而1919的每一家零售店，無論是線上還是線下，都是傳統經銷商的另一種呈現方式，實際上這就建立了一個經銷商網絡。通過這種形式，我們支持酒廠走出去，幫他們做異地區的支持，然后廠家就更多的意識到我們的價值了。”這就形成了一種良性的發展模式。

開拓模式：戰略部署+平臺管理

從上面1919酒類直供與上游供應鏈的合作模式來看，1919酒類直供已不單單依靠于成功酒廠的供應商，而是站在更高層面來，為酒類企業的進一步拓展試產出謀劃策。“原來我們的供應模式只是把我們的貨和廠家的貨運送到我們的門店，我們現在開放了，不僅對我們的門店提供配貨供應店管理，我們還幫廠家對其七大中段進行配合管理。”楊陵江進一步解釋道，“因為原有的模式效率慢，且如果經銷商進貨量小的話，無法做到配送，所以我們的供應鏈管理公司利潤很好，而且我們進行了數據統計。目前來講解決這個流量變現的只有我們一家。”

目前1919酒類直供已經有1000多個品牌入駐了，在酒類品牌中或已超過天貓等大型電商平臺。“幫助廠家進行推廣，幫助消費者快速解決物流、訂單問題，幫助經銷商解決供應鏈一體的問題。就是說1919實際上不賣酒，從上半年的利潤來看，主要是盈利的是管理費，即供應鏈管理費和管門店的管理費等。”楊凌江表示，1919酒類直供要做專業化的O2O平臺，其他全部進行子公司化，把區域管理讓給員工，專做最核心的部分，那就是控制系統。“只做戰略，只做系統控制，運營全部所有化。”

那這種O2O模式具體是怎樣一種模式呢?楊凌江解釋道，“我們90%的會員的入口仍是從線下產生的，但是它的訂單入口可能發生改變了。就是說雖然會員90%是從線下捕捉到的，但是消費者可能從網上、APP、電話上進行購買。我們實際上是把供應鏈、物流服務引到線下來了，但是我們把定單的入口引到線上去，做了一個雙向的O2O，將線上與線下完美的結合起來。“梳理這個整體過程，不難發現，廠家、經銷商、消費者之間都達到了一種很好的平衡。1919酒類直供將其視為自身發展的核心部分，也就不難理解了。