和君1.5模式自去年啟動初期與3家酒廠達成合作到現在已經增到20家左右客戶，諸如廣東九江酒廠在佛山區域，導入移動互聯1.5模式，半年時間，今年1-6月份區域銷售業績同比增長180%，青青稞酒在蘭州，半年時間，區域銷售業績同比增長300%，此外，自去年9月到今年8月，導入“移動互聯1.5模式”的五糧液邯鄲永不分梨酒廠的鄲酒新品，一年時間，在邯鄲地區，市場庫存情況良好的前提下，實現了接近6000萬的銷售收入，今年銷售有望突破1個億。”和君咨詢酒業移動互聯事業部總經理李振江在接受酒業家記者采訪時透露了移動互聯1.5模式這一年的實際成果。

而李振江口中反復提及的1.5模式是什么?

本土化自媒體組織消費流量，建立粉絲社區

李振江認為，互聯網發展的本質是對于“入口”資源的搶奪，到今天為止，經歷了兩個階段，第一個階段以“效率”為核心的搶奪入口資源，獲取廣泛的流量進入，京東、天貓、酒仙網都是如此，將渠道效率發揮最大化;第二個階段是以“效率+服務”為核心搶奪入口資源，將線上線下進行有效協同，眾多團購網站均是如此;但對于傳統酒企而言，這兩個階段都不足以使得其轉型順利，其既有渠道利益分配等線下包袱重大，因此，李振江認為，傳統酒企和眾多傳統企業將面臨第三階段的入口搶奪——“粉絲服務升級”+“傳統渠道互聯網化”。

在李振江看來，白酒在國內線下鋪貨已經很充分，不存在買酒不便利的問題，線上消費對消費者來說沒有敏感度，而酒企長期以來溝通的對象都是經銷商、分銷商，與消費者真正溝通嚴重缺乏，與其改造消費者買酒習慣，不如接近消費者。

針對酒企如何連接到終端，做活消費者，李振江提到，1.5模式有別于互聯網1.0模式直接商品交易和2.0模式的單純的消費者社群組織。

李振江解釋，1.5模式充分利用移動互聯的手段和工具，通過新媒體、自媒體媒介直接對本區域的消費用戶進行有效組織，并通過本地消費流量分配權力的重構和流量的二次分配，重新激活終端，從而將企業與終端過往的弱關系，變成一體化的強關系，并在這個過程中，重新定義傳統代理商、分銷商的角色扮演、價值呈現和利益分配。

至于自媒體如何組織消費者，李振江介紹，前期在內容策劃上以及內部互聯網上都要做足功夫，比如鄲酒“在戶外廣場的大型拉粉活動中，短短10天時間實現粉絲關注超過3萬人，在持續調研中，每個人領2瓶品鑒酒，60%的消費者，很快在餐飲終端喝掉了，想象一個場景，幾萬人，在一個不到200萬人口的城市里，集中幾天時間都在拿著鄲酒在喝，會給餐飲終端‘鄲酒好賣，好多人都在喝’的感覺，激發了當地商業的信心。場景二：3萬人每人在朋友圈轉發一條信息，按照一個人的朋友圈影響30人計算，共計有效傳播次數達到百萬人次，這已經遠遠超過當地任何一家媒體所能達到的傳播量級和效果”。

此外，李振江認為，同城會是社交的剛需，中國人對社區、社群有著依賴，而社區的組織成本相比是很低的，投入產出比也是最高的。獲取流量只是開始，留住粉絲才是核心，獲取信任，構建社區才是王道。自媒體平臺為社區構建開啟了一扇窗，而真正構建社區需要“多對多”的交流，以此才能形成緊密關系的互動和可持續的價值。

“社區是人與人構建的生態環境”，李振江表示，構建一體化的粉絲社區，不只是建立銷售網絡和售賣平臺，更重要的是建立一種“大家幫助大家”的群族關系，人情原鄉將是構建社區的核心價值導向。邯鄲永不分梨的“小佳欣事件”、“求婚小伙大家幫”，“99車友會”，蘭州青青稞的“粉絲集體慰問事件”等都是構建“粉絲社區”的一個縮影。企業一旦建立了“粉絲社區”，就意味著構建了極高的“消費者競爭壁壘”，這才是真正意義上的“搶奪心智資源”。

構建“消費社區” 導流終端

不過前述的一切動作都是為了打通終端，解決終端出貨率低的問題，李振江對酒業家記者表示，酒企面對終端是被動的，終端在產業鏈的價值又是最高的，而終端店老板的痛點是誰能幫我拉來新的客流量。

“很多煙酒店都在倒閉關門，但社區便利店卻越來越多，誰能提升單店盈利率就能勝出，而終端店老板很多是熟人消費，而熟客相對固定和有限，能給終端店帶來流量是關鍵。”李振江表示。

同時，李振江表示，和君通過大量的市場走訪發現，很多城市的酒水零售終端已經供大于求。在激烈的市場競爭中，即使很多企業按照既往的傳統營銷方式，大量追求鋪貨率，也很難實現有效動銷。即便動銷，也很難在投入產出上獲得良好收益。

對于終端飽和，李振江提到，現實的場景是這樣的，假定一個城市人口為200萬，這些人群被交叉分配在兩個社區消費場景中——居住社區、辦公社區。其中居住社區的消費場景最為集中，其酒水終端布局也最為密集。

和君咨詢在各個區域市場，按照社區為單位，把城市分成若干個小塊，每個小塊尋找出可滿足消費者購買便利的若干個終端，以終端為載體開展粉絲運營，品牌傳播，銷售引導工作。

這樣一來，原來覆蓋1萬人的幾個社區周邊，需要在既有的10個甚至更多的終端完全鋪貨，才能形成相應的銷售規模，而現在只需要3-5個店布局就可以完成對于周圍1萬消費者覆蓋與與服務(范圍大致在0.5-1公里范圍內)，因為通過移動互聯工具，以“送酒品嘗”等活動可以將周圍的消費者有效獲取在企業自媒體平臺之上，日常通過粉絲運營，對于平臺和品牌產生信任關系，并階段性通過“一對一的優惠信息”將消費者與終端完全綁定，最終形成的結果就是，在消費額不變的情況下，終端數量在減少，導致終端運營成本大幅度降低，終端單店盈利率在大幅提升，因此終端商的合作積極性被極大調動。

而且另外一個重要意義在于，大量的消費者被“引流”到終端店鋪，購買企業的酒水產品，而消費者進店后的多品類購買也提升了終端店鋪的整體盈利率。終端店老板因為與酒企合作，不光獲得了酒水產品的高動銷，同時還收益了基于人流量的財務價值。終端合作意愿加強，分銷商、經銷商的出貨壓力驟減，廠商關系將不再博弈。

有業內人士評價，傳統酒企移動互聯競勝的兩張王牌是“新媒體+雙社區”，從和君運作的多個案例的實踐來看，這種模式充分整合企業在產品、渠道、業務隊伍上的資源優勢，又有效規避內價值觀和行為慣性對移動互聯網的不適和抵觸，由于和傳統的產品、渠道、促銷具有高度的融合性，在短短時間內，從內部業務隊伍到外部商業和終端隊伍，迅速理解這種能夠快速帶來銷量和市場氛圍的做法，變得非常擁護1.5模式。（文/胡吉洲）