案例

批多多某縣級合作運營商主要代理養(yǎng)元六個核桃、王老吉、紅牛、怡寶、君樂寶等品牌。在導(dǎo)入批多多平臺之前，幾個大品牌都是獨立運營，并采取“專人專車”模式，雖然同為一家代理，但實際上如同幾家經(jīng)銷商單打獨斗，相應(yīng)的人員、配送成本和損耗都很大。

借助批多多平臺，該經(jīng)銷商進行內(nèi)部整合，轉(zhuǎn)變銷售模式和業(yè)務(wù)職能，推行人車分離，在兩個月時間內(nèi)初步實現(xiàn)了集采、統(tǒng)儲、統(tǒng)配。從效果來看，單個業(yè)務(wù)員的跑店量從原來的20家增加到了現(xiàn)在的40家，而且部分客戶已經(jīng)實現(xiàn)線上自主下單，銷售的成本大幅降低;同時，配送部門獨立，根據(jù)訂單實行次日配送，雖然尚不能達(dá)到滿載，但相比原來“半車出、小半車回”的狀況，已經(jīng)有了質(zhì)的改觀。

構(gòu)建平臺，追求盈利多元化

在傳統(tǒng)經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商只賺取產(chǎn)品的進銷差價，而快消品的毛利空間普遍偏低， 加上經(jīng)銷商高成本、低效率、多環(huán)節(jié)的分銷模式，幾乎無利可圖。經(jīng)銷商通過平臺化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建分布式電商，基于平臺的媒渠特性，能夠從單一賺取產(chǎn)品進銷差價轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣�化的盈利模式�?/p>

首先，自營產(chǎn)品差價。通過分布式電商的平臺分銷模式，經(jīng)銷商在同等車輛、人員的前提下，可以承接更多的品牌代理，借助產(chǎn)品組合實現(xiàn)效益的最大化。

其次，儲運托管傭金。通過集中倉儲和配送，可以為平臺的供貨商提供倉儲、配送服務(wù)收取一定的傭金。鑒于B端巨大的體量，這部分收益也十分可觀。

第三，營銷服務(wù)費用。通過平臺，可以為廠家提供區(qū)域市場的招商、鋪市及動銷等多種形式的營銷服務(wù)，從中收取一定的費用，廠家對此是非常樂意的。

第四，傳媒廣告收益。平臺不僅是渠道，還有媒體的屬性。通過線上的APP廣告、促銷信息推送和新媒體傳播等，進行品牌的傳播和推廣，并收取相關(guān)費用。

第五，平臺流水抽成。平臺為供貨商提供線上交易和服務(wù)，并共享平臺的終端客戶資源，不僅可以優(yōu)化存量、還能夠創(chuàng)造增量，平臺則以流水抽成的形式獲益。

除此之外，平臺還可以為各方提供金融服務(wù)等多方面的支持，經(jīng)銷商借以逐步實現(xiàn)盈利的多元化。

立足“四不”，運營決定成敗

需要注意的是，經(jīng)銷商構(gòu)建分布式電商，不僅僅是建立一個訂貨平臺那么簡單，而是基于互聯(lián)網(wǎng)+的整體解決方案。這也決定了，分布式電商與傳統(tǒng)電商在運營模式上有著本質(zhì)的區(qū)別。

對此，批多多戰(zhàn)略顧問劉春雄老師指出，B端雖然也是電商，但卻代表著新的電商邏輯，在運營過程中必須真正做到“四不”，即不燒錢，不亂價，不補貼，不打劫。做不到“四不”，說明邏輯是有問題的，所以再怎么做都是錯!而這“四不”，恰恰是分布式電商最顯著的特征!

為什么不能燒錢?因為B端的體量太大，燒錢就是個無底洞，燒再多的錢也燒不出寡頭。

為什么不能亂價?因為亂價無法倒逼別人合作，價格一亂，傷害的不是別人，而是自己。

為什么不能補貼?因為補貼只能帶來短期流量的提升，但卻培養(yǎng)不了終端客戶的忠誠度。

為什么不能打劫?因為平臺是經(jīng)銷商共建的，凡是打劫的都做不成平臺，邏輯大錯特錯!

總而言之，經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+，三分靠平臺、七分靠運營。不僅要求平臺具有成熟的商業(yè)邏輯和技術(shù)架構(gòu)，更考驗經(jīng)銷商運營平臺的能力和技巧，而后者才是決定平臺成敗的關(guān)鍵!