03、建立制度，明確職責

將終端陳列管理要求落實到具體的責任人身上，做到每家簽訂陳列的終端店有專人負責維護，專人負責監督，做到“銷售人員負主要責任，銷售主管、銷售經理負連帶責任”,以杜絕推委責任的現象。

例如，有一次銷售經理跟著一名業務員去走訪市場，在幾家煙酒店的聚集區，當他們從第一家店出來時，發現另外一家店主正從傍邊的煙酒店拿了2件產品往自己店里搬，銷售經理跟進去后發現店主正用借來的產品填補陳列牌面。在這家店主看到銷售經理走訪市場，明知違背了陳列協議，才去“借”產品補充陳列品牌。

業務員在市場維護過程中發現沒有按照陳列要求執行的終端店，應該針對店主違約的行為給予指正。但是，現實是有很多業務人員因為市場競爭激烈、銷量壓力大，或業務技能欠缺等原因，有求于客戶的東西太多。他們在客戶那里能拿到訂單已經感到幸運了，對于終端陳列管理要求卻難以啟齒，從而錯過了終端陳列管理的最佳機會。這樣客觀上助長了客戶的不良習慣，久而久之，在客戶的意念中陳列合格不合格都要支付我陳列費用，那時候業務員再去進行管理就比較困難了。因此，明確了責任就會逼著各層級的管理人員勤跑市場，杜絕各種“蠶食”陳列費用發生。

04、明確考核，常抓不懈

終端店陳列不斷地完善，店內形象不斷地提高，是在一次次拜訪的基礎上獲得的，期望終端陳列“一勞永逸，一次搞定”是不現實的。因此，李總將終端陳列管理納入銷售系統日常工作的內容，與其薪資直接掛鉤，作為考核各層級銷售人員業績的關鍵指標。把終端陳列管理提高到戰略的高度，由上而下地樹立終端陳列管理的觀念，建立跟蹤檢測系統以定期評估這項工作的實際表現，并且制定改進措施。

05、克服銷售人員的心理障礙

在實際的終端陳列管理中，業務人員經常會提及這樣一個難題，即每次業務人員按要求管理終端陳列，拿掉專柜上的其它產品時，大部分客戶也并不阻撓。問題是下次再去拜訪時發現還是被其它產品“蠶食”,如此幾個回合后，大部分業務人員也喪失了信心，認為反正管了也沒用，索性就不管算了。

例如，為什么在進行陳列管理時，有的客戶會當即予以阻撓和制止，而有的客戶則陽奉陰違呢?導致他們的這種差別的原因又是什么呢?

李總認為，原因其實很簡單：根據李總自己多年終端陳列管理的經驗表明，一部分客戶的性格注定他們天生不習慣于發生辯論或爭執，在他們的日常行為中也不自覺地在避免這種情況的發生。也就是說在他們的性格中有較多柔和的因子。當然，也有的客戶是和業務人員有較好的客情關系。既然是這樣，那么業務人員完全可以針對客戶的軟而使出硬的一手，告訴該客戶必須即刻按要求改進陳列，并有保持的義務，否則將按陳列協議內容處理，比如說不支付陳列獎勵。退一步講，就算客戶不認賬，以硬對硬，銷售人員也可以再來軟的一手，以長期不懈的管理工作感化客戶。

“工欲善其事，必先利其器”.銷售人員可以主動和老板溝通，“現在我們的上司每天都在市場走訪，如果發現你的陳列不合格，不但不支付給你陳列獎勵，我也得接受嚴重處罰，你看咱兩關系這么好我可不想讓你受損失，我想你也不會看著我接受嚴重處罰吧”.這樣的溝通方式，可以把業務員和店主的矛盾轉移給第三方。畢竟，作為一個業務人員本身就要求具備軟硬兼施的本領，況且對于終端陳列，只要在管理總還有機會，放棄管理就等于宣布失敗。

總之，終端售點是展示品牌形象的窗口，是品牌價值最直觀的體現。終端的一個堆頭或者一個專柜陳列，其針對目標消費者的傳播精準度幾乎是百分之百的，同樣堆頭和專柜陳列支付的費用也是巨大的。因此，白酒品牌要想在終端爭奪戰中立于不敗之地，就必須把終端陳列管理提到到戰略的高度常抓不懈，否則企業蒙受的直接和間接損失簡直不可估量。