三、組織上是是集中的“A”管理模式，還是更加精細化的事業部制?如果是事業部制，應該采用產品事業部還是區域事業部?

對于區域品牌來說，由于產品品牌較多，檔次從千元到10元光瓶都有，單元市場也較多。因此對組織力的要求非常高。組織漸變一般分為三個階段：開發期，組織往往是垂直的集中管理模式，實現對市場的高效開發和管理。隨著市場增多，檔次的豐富，特別是在銷量增加到5個億左后時，一個銷售負責人的精力和能力都無法保障市場需要，企業需要進一步的進行組織裂變，用分檔次的產品事業部來保障企業的利潤和銷量同步發展。分是銷量和利潤。

開發期

分產品檔次事業部制

混合事業部制

隨著市場的發展，特別是為了優勢板塊市場的發展。在原來分檔次的事業部基礎之上，針對重點市場區域和非重點區域市場進行分割。劃分為兩個不同事業部。從而保障優勢市場重點突破，市場滾動開發。這就是混合事業部制。組織的不斷漸變，本質是為了保障市場目標而進行調整，更是區域品牌在崛起過程的必然。對于大部分區域品牌來說，銷售額要實現個億，事業部制是勢在必行，能夠真正激發組織活力，銷量快速釋放。事業部制是區域品牌崛起過程中的關鍵一環。

四、如何平衡企業的規模與利潤的關系?

對于一個區域品牌來說，首要的戰略任務，是綜合平衡企業規模和利潤的關系，實現企業的可持續發展。

必須明確：根據地沒有規模就沒有防御能力，根據地的強勢地位就不夠穩固 。沒有利潤企業就無法可持續發展。

因此從戰略意義上來講，企業的市場投入邏輯應該是外阜市場堅決不虧錢，根據地市場可以戰略投入。首先做強根據地市場，讓根據地成為企業的銷量市場、利基市場，外阜市場首先保障不虧錢，同時布局并著手打造第二個根據地市場。快速推高企業的形象產品、利潤產品，提高企業的盈利能力;同時穩重提升中低檔產品銷量，保障企業的現金流。

以此為指導，針對重點市場、板塊市場、大單品形成結構性的費用策略，確保規模和利潤雙增長。

五、營銷工作在廠商分工模式上，是以廠家為主導，還是以商家為主導，他們的具體分工內容有呢些?

廠商分工的概念，我們界定為廠家為了開拓區域市場的需要，根據品牌地位現狀，基于銷量最大化或鞏固品牌地位為目標而主動設計的廠商分工的內容。由于區域品牌在開發市場之處，品牌力差，消費者對產品沒有認知，動銷較差，從事實的情況來看，大部分時候由廠家組織團隊來承擔銷售的職能的，經銷商大部分時候只承擔了資金和倉儲的核心職能。換句話說，除了經銷商承擔這兩項核心職能之外，營、銷的職能均由廠家承擔，廠家存在嚴重的銷售過度現象。隨著品牌的逐步崛起，銷量逐步加大，廠家組織越來越龐大，費用不堪重負。逐步發展的經銷商也要求越來越的經營主動權。由于風險收益主體不匹配，市場中很多終端得不到及時的開發和維護。廠商分工模式已經越來越不適應市場的發展。同時由于市場競爭的加劇，競爭策略要求越來越高，要求廠家營銷人員發育市場方案能力，二次廠商分工順應而來。二次廠商分工和核心內容是營銷分離：即廠家承擔產品研發和市場推廣方案，市場管理等核心職能，物流、資金、客情等基礎的銷售工作交由經銷商來承擔。如叢臺酒業在邯鄲根據地初期開發市場之時，采取的保姆式的服務模式，經銷商除了倉儲和資金之外，沒有其它職能。從2015年，叢臺酒業逐步變革，改變為營銷分離的模式。發育經銷商分銷職能和分銷商：確立起來經銷商承擔銷售任務，即資金、倉儲、送貨、收款、賒賬賬務、客情等職能;廠家承擔監督、管理、開發、推廣、消費者活動、終端管理等工作。解放銷售人員，從事重點工作，主要市場費用由經銷商墊支，銷售系統核報。營銷分離模式極大地釋放了經銷商的能動性，解放了銷售人員，提升了廠家人員的推廣能力，適應了市場的發展。從保姆式服務到營銷分離模式，是區域品牌崛起過程中廠商分工模式的重大變革。

2016年以來，再以行業龍頭茅臺為代表進行不斷漲價以來，行業整體價格帶開始拉寬，對強勢區域品牌來說是重大利好。伴隨著消費升級和外來品牌回歸根據地市場，本土區域品牌迎來了高速發展的春天。充分評估自身品牌在行業中的位置，對標找到自己的發展階段，解決好五大核心命題，區域品牌一定實現快速崛起，為進軍省內第一梯隊打下基礎。