因為從事企業管理咨詢的職業原因，自2012年以來，筆者總是“被迫”地圍繞解決問題做咨詢，這是個“痛并快樂”的工作，因為我們的咨詢服務理念是幫助企業“透過問題找到機會”。

盡管幫助服務的企業從問題的角度發現并抓住了機會，取得了服務成功。但是，看著越來越多的企業陷入“問題叢林的陷阱”，還是忍不住拿出“看家本領”以體現“救世主”的情懷。

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企業面臨“時代的周期性”問題

相比而言，過去的企業問題很容易解決，是因為過去企業面臨的是“發展中的問題”，成長是解決企業問題的“硬道理”。但是當前企業面臨的問題很難解決，是因為當前企業是“成熟期的問題”，保存量就要求必須找到增量，否則存量就會難保。我們習慣性地用手動擋車“半坡起步”的行駛狀態描述當前企業的問題。

時代的周期性問題就是全要素的問題

中國的消費需求已經從“溫飽型”向“享受型”轉變。“總量過剩，結構(個性)不足”是當前市場供需的基本特征。“總量過剩”是問題，“結構(個性)不足”是問題背后的機會。

我們前一陣子接待了一個從龍頭門窗企業跨界到健康養生酒行業的客戶。我們問及為什么跨界到健康養生酒行業?企業老板給出的答案是：門窗行業遇到了城市房地產和農村房屋建設的“斷崖式”下跌，競爭非常殘酷，行業進入了虧損的“臨界點”，而他們的觀察發現，健康產業成為中國的朝陽產業，正處于“風口”。

我們直白地告訴這家企業，如果在門窗行業干了20多年就覺得干不下去了，我們深信，換個行業也很難贏。原因是：所有的行業都出現了產能過剩，這就意味著規模數量型的發展時代結束，品質價值型的時代帶來。

而且我們更直白地說：傳統的門窗企業的核心問題是因為基于規模數量型的傳統經營思維。一套傳統的不銹鋼門窗的凈利潤不足1%，而一套智能型門窗的凈利潤在40%以上。

這組數據的背后說明了什么?

眾所周期，家電行業也進入了規模數量的瓶頸期，并且絕大多數傳統產品的凈利潤都在2位數。從傳統家電轉變為智能家電，進入細分行業也是必然。我們為老牌的家電企業——浙江華美集團實施了全要素的系統重構，確立聚焦熟食鹵菜、生物制藥兩大領域，實施細分為王的運營戰略體系，經營上的“價值為先”決策，戰略上的“能舍能得”謀局，市場上的“品類為王”抉擇。

短短幾個月，企業的平均凈利潤都超過了4位數，實現了從傳統的規模數量型轉變為品類價值型。

陷入問題叢林的陷阱是因為單一要素思維

經過實踐和研究發現：解決時代的周期性問題需要系統思維。面對時代的周期性問題，企業仍然以單一要素的思維解決系統性問題，就會陷入“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的問題叢林陷阱。

為什么企業覺得問題越來越多?是因為企業只關注“并發癥”，忽視了引起諸多“并發癥”的根源。

為什么解決問題會出現“剪不斷理還亂”的怪象?是因為企業沒有基于全要素解決問題，導致管理者犯了“歸因錯誤”的常識性錯誤。

因為顧客需求從“溫飽型”轉變為“享受型”，因為用戶的需求從“產品”轉變為“問題解決方案”。所以，企業必須以顧客(用戶)的需求為圓心，重構戰略、經營、品牌、組織、管理、產品以及營銷體系。否則就會進入“合成謬誤”的誤區。

過去，企業解決問題的路徑大致為產品和營銷，這叫“牽著牛鼻子”。現在，企業解決問題的路徑必須是基于顧客(用戶)需求的全要素。

我們近期也接待了一個養生食品企業老總，他說，當前最大的困惑是營銷模式創新。我們反問，您理解的營銷模式創新是什么?得到的答案是：究竟是該做線上，還是做線下?

我們很直白地說，你提的問題才是你們最大的問題。一是你們錯誤地理解了營銷模式以及營銷模式創新。你們所謂的營銷模式只是渠道，營銷模式是一個多要素的系統組合，絕對不是線上或者線下的問題。

我們進一步說，即使你們說的線上或者線下是所謂的營銷模式，但是也不存在線上和線下的“非此即彼”。而是根據不同市場周期的側重點不一樣，因為線上和線下對于絕大多數企業來說，不是選擇題，而是必答題。

我們到企業調研訪談后發現，這個企業的問題是系統問題，需要從消費群定位，經營戰略、組織管理、品牌形象與內涵、產品的品類創新、市場選擇等方面做到“手段必須服務于目的”，否則就會出現“趴地上哭半天不知道誰死了的”笑話。

總體來看，耐用消費品是如何從賣產品轉變為“用戶問題的解決方案”，實現這個轉變需要走進用戶的生產方式�？煜�品是如何從價格到價值，從產品到品類，實現這個轉變需要走進顧客的生活方式，以“己所不欲勿施于人”的思維模式，發現顧客的需求痛點。

系統重構才能根治時代的周期性問題

某種意義上說，企業陷入“問題叢林”的陷阱，研究界有一定的責任，原因是，研究界出現了“孤立的”、“片面的”、“自我的”怪圈。研究界，尤其是咨詢界，總想滿足企業“一招制敵”或者“一勞永逸”的幻想。

我們是2006年從營銷咨詢起家，到2012年之后發現，單純的營銷咨詢很難解決企業時代的周期性難題。表面上看，企業當前最大的問題是營銷問題，因為營銷是企業的龍頭。很多企業把保存量的壓力和找增量的問題全部歸結為營銷的問題，尤其是不增長導致賣得少，不動銷導致不持續。可以肯定地說，凡是把企業問題簡單地歸結為營銷問題的，基本都是單一要素思維，其最大的后果是把企業帶入問題叢林的陷阱。

同時，凡是想找到“一招制敵”的企業都是單一要素思維，尤其是“雞血式”的思維，總是羨慕“一夜暴富”的現象級企業，覺得不能實現“一夜暴富”的模式都不是好模式。

2012年至今，我們以“重構”為“抓手”，從企業全要素的視角，思考企業當前的問題，系統研究企業問題的根源和解決對策。6年來最大的感悟是：不能制定企業全要素系統重構的方案都不是好方案。

2014年，我們曾經為國內一家老牌啤酒企業提供咨詢服務。這家啤酒企業從規模數量的角度，已經不足百威、雪花、青島、哈皮、燕京等企業的“零頭”了。而且我們判斷，這家企業從規模數量的角度已經且也不能有比較競爭優勢了。

因此，我們以“重構才能重生”的服務理念和體系，著眼這家啤酒企業的“比較競爭優勢”重構，在傳統啤酒同質化惡性競爭和下滑的趨勢喜愛，以“不隔夜的原漿”和“精釀”啤酒為“抓手”，從戰略、經營、品牌、組織、管理、產品以及營銷的角度，實施全要素系統重構。

但是，遺憾的是，這種服務理念、服務模式與企業“打造爆品，沖銷量保產能”的固有思維難以融合，而且企業難以承受銷量在“換擋期”下滑的“陣痛”，仍然堅持了原有的路徑。截至2018年6月，這家企業幾乎陷入停產的邊緣。