很多中國的葡萄酒生產(chǎn)商和進口商，一直把渠道扁平化當成奮斗目標。

無非兩個理由：渠道扁平化會促進銷售增長;同時擴大銷售網(wǎng)絡，進一步掌控渠道。

很多酒商開口閉口就拿張裕公司舉例：你看看張裕，因為渠道扁平化的成功，一舉成為中國葡萄酒龍頭企業(yè)。

一切有這么簡單嗎?

毋庸置疑，渠道扁平化一定是相對完美的渠道運營模式。但是要走這一步，或者是達到這個目標，中間卻有很多陷阱，也有很多企業(yè)為此付出了慘痛的教訓。

那我們就先從張裕說起：

張裕渠道扁平化的“三步”和“三關”

張裕最早開始渠道扁平化戰(zhàn)略是上世紀90年代末期，當時的張裕也是一省一代理商策略，也就是現(xiàn)在很多企業(yè)采用的大商制。

因為代理商回款不力等原因，張裕負責人開始廣招大學生，以每年幾十人的速度往市場一線派，幫助廠家開拓網(wǎng)絡，也輔助代理商開展業(yè)務。

當時張裕有一個完成渠道扁平化歷史機遇是，張裕當時省級代理商并非超級大商，大部分以批發(fā)分銷為主，不進行市場投入，更沒有自己的終端資源。顯然，這種比較原始的一省一代理商策略，給張裕帶來了很大瓶頸。

于是，張裕開始調(diào)整：

即使當時的代理商并非那么強大，但考慮到大家的感受，張裕還是采取了三步走策略：

第一步，采取農(nóng)村包圍城市的策略，張裕先從代理商觸及不到的區(qū)域著手，把大學生派往這些邊遠區(qū)域，完成網(wǎng)絡布局。

第二步，和代理商、二批商簽訂三方合同，二批商的回款同時計入代理商業(yè)績，享受年底獎勵。但是，二批商必須統(tǒng)一由張裕管理。

第三步，分別簽訂合同，逐步實現(xiàn)渠道扁平化，倒逼代理商進行市場投入，而不是簡單“移庫”(從代理商倉庫轉(zhuǎn)移到二批商倉庫)。

成功的背后卻是一招險棋，張裕闖過了三關：

第一關，人力資源關。如果沒有廠家在市場一線的人海戰(zhàn)術，根本無法對市場進行管控，無法拓展網(wǎng)絡，也無法真正掌控渠道。第二關，廠家沒有武斷地直接扁平化，而是用三方合同在一定時間保護了代理商利益，于是順利完成過渡。第三關，品牌關。張裕品牌逐步強大，主流產(chǎn)品清晰，能讓經(jīng)銷商順利分銷回款，這也是扁平化必過的關。

事實上，張裕從這兩年開始，也開始拿出一些中高端產(chǎn)品進行省市級代理制嘗試，給予代理商更大的利潤空間。

長城：大商制的快樂和困惑

眾所周知，長城走的是另外一條路線：大商制。當然，長城在這10年中也有過路線搖擺，但是從最近一兩年來看，長城還是選擇扶植大商。

長城應該非常清楚大商制帶來的快樂和制肘。

快樂就是，不需要太多的一線銷售人員去維護，也不需要制訂復雜的策略，大商按時回款，如果不出意外，每年銷量能很好估測。廠家高層和大商之間一般都直接聯(lián)系，廠家高層能很好理解市場，需要完成任務時也會得到大商支持;大商需要市場支持時，也會直接找到廠家高層。