葡萄酒行業從暴利時代轉向均利時代的標志是產品均價下跌，顯示行業努力以性價比來適應消費者，從花重金進行大眾媒體宣傳到精細化建設區域樣板市場;從糖酒會上高大上的豪華展位到更重視客戶及時性體驗的新媒體傳播;從五星級酒店的百人規模的高端酒會到更多小范圍的品鑒會……更多的企業開始以開源節流來改善自己的營銷流程管理。 將管理重心放在何處最有效率?讓我們先看看美國著名金融企業高盛公司如何改善其銷售管理的流程。
高盛公司每年都會并購很多中小企業，將它們收購之后，會對它們進行銷售管理的整體評估，之后提出改進方案，三年之后再賣出去。
為什么三年之后這些公司能賣出更高的價格?主要是被優化的營銷和銷售流程讓其增值。
雖然評估被收購公司時，會有多個指標，但營銷和銷售指標是最主要的。因為這決定著企業的盈利能力。
每個企業的銷售管理流程，高盛公司的咨詢團隊都會用紅黃綠等不同顏色進行等級標注。紅色意味著被收購企業在這方面的問題最大、提升成本最高，而綠色是表示這個指標的表現最好，黃色意味著狀態一般。這樣，投資公司對是否收購一家企業，以及收購后如何進行銷售流程改進，改進成本如何，就能有一個非常清晰的認識和思路。
換個角度看，很多公司無論在平時的工作開展，還是向外融資時，如果能把自己的銷售管理流程優化，都將非常主動。當下，行業并購風云再起，不管是歌德盈香對也買酒的投資，還是怡亞通對上海龍川的控股，銷售流程再造是新股東并購之后必須要進行的工作。而對那些暫時沒有出售股份的葡萄酒企業來說，銷售流程的改善也將提高自己的競爭力，使得在嚴酷的市場環境中多一分的生存與發展的機會。
最常亮起的銷售“紅燈”
那么，葡萄酒企業在銷售管理流程方面被標成紅色的指標集中在哪里呢?
首先，最多的問題集中在銷售團隊的人員選拔方面。
高盛的咨詢顧問亞瑟•里斯舉例指出：“曾有一家公司有150個銷售人員，他們的整個招募過程幾乎是隨意的，缺少對銷售人員性格和銷售潛力的測評。值得注意的是，企業只能在選拔出合適人才的基礎上，再對這個人進行業務培養，純粹‘培養一個人成為我想要的人，是做不到的。’我們永遠不可能改變一個人。”
中國葡萄酒公司常常遇到的典型問題是：銷售人員從一開始招聘時就選拔得不到位，但企業不認為是選拔的問題，而認為是培訓的問題，所以送到各種培訓公司進行培訓。一方面給公司增加了成本;另一方面，大部分不具備銷售崗位潛能的人，也并不喜歡參加銷售培訓。而通過從性格等方面進行銷售潛能測試后選撥的人，會更愿意學習銷售技巧、提升自己。說白了，如果一個人不具備這方面潛力，銷售管理中所有的流程都沒有用，因為所有流程都需要有銷售潛能的人去執行。
葡萄酒行業本來不大，好的總經理級別的人全國不超過50名，好的大區(省區)經理的人全國不超過200名，這些人才往往處于流動之中，而行業又缺乏一個第三方機構對這些人才建立數據庫，并進行評估，因此在招聘環節企業往往犯錯的幾率很高。外面的獵頭公司對行業不了解，服務費也相當高昂，這就導致了葡萄酒企業(特別是全國營銷型的公司)用人從一開始可能就引進了自己不需要或不適合的人。
第二，很多企業沒有一個正規的客戶反饋流程。
企業須從公司層面制定出非常具體可行的客戶反饋系統，企業高層有計劃地對重要客戶進行走訪和尋求反饋。我們常常看到行業里一些經理人跳槽的新聞，這些經理人往往帶走團隊和客戶，這其實反映了企業日常客戶管理的不到位，投資者或老板精力有限，對客戶不熟悉，同時產品缺乏核心競爭力，導致客戶很容易流失。如果企業能夠建立完善的客戶反饋流程，投資者或老板直接關心客戶反饋，相對而言這種風險就會降到最低。這就是我們常常看到的一些在行業盤整期增長的企業，其秘訣在于管理層穩定，營銷團隊穩定，客戶穩定，當別人倒下了，他們能夠迅速填補競爭對手留下的市場空白獲得逆勢增長。
第三，有目標沒“規劃”。
很多企業雖然看起來有經營目標，比如一年做幾百萬瓶或者1個億營業額，但沒有一個系統的戰略規劃以及規劃的落地系統——這個戰略規劃是可以監控、跟蹤的。比如：把戰略目標分解到各個部門的每月及每個季度目標進行跟蹤。所有部門的人要做什么，負責人是誰，每周、每月、每個季度都可以有非常詳細的書面和在線系統的跟進，圍繞戰略目標，每個人負責做什么，做到了什么程度，都能一目了然。
實戰略規劃是評估一家公司一年中工作表現的最主要方面，不能到年底的時候，才知道完成的與離目標還差一大截。而應該至少在每個季度的節點上，都能清晰地知道目標實現是否可能出現問題。這一點，傳統白酒商轉型成為葡萄酒商的做得相對薄弱，而其他行業如快消品，電子產品轉型做葡萄酒的公司做得好，上市公司做得比非上市公司好。
第四，CRM客戶管理流程薄弱。
在美國，有這么一個數字：有CRM系統的美國企業，業績成長率平均比沒有CRM的企業高出60%;銷售團隊的人員流失率，比沒有CRM的企業低40%。
在中國，雖然還沒有一個明確的數字，但這個數字還不是最關鍵的，中國的葡萄酒企業中，最關鍵的問題是，它們雖然有CRM系統，但沒有使用!這其中一個重要的阻礙是，客戶依賴他信任的銷售人員，如果一個銷售人員非常成功，他離開時能夠帶走80%的客戶源。但如果公司使用CRM系統，讓客戶資源成為公司的，他將只能把20%的客戶帶走。因此，銷售人員不喜歡把重要的客戶信息放到CRM客戶管理系統里。當然，也有公司是因為相關培訓和獎懲不到位導致使用率不高。再有，銷售人員本身就不是那種喜歡填寫信息的人，這與不同職位所需要的個性潛能有關，多數銷售人員只喜歡去見客戶，但不會去整理具體會見細節。所以個別公司會設置銷售內勤，配合銷售人員把數據錄入CRM系統里。
第五，銷售管理者缺位。
很多公司的銷售老總并沒有承擔銷售管理者職責。沒有做銷售管理工作，他只是一個主要銷售人員，然后順便統計一下所有銷售人員的數據，只做一些基本的管理。這一點在很多中小葡萄酒公司里特別普遍，有的公司80%的銷售業績是老板做的，下面的員工更多是承擔零售、發貨、送貨、記賬、開票等職責。這樣的公司就是典型的老板養員工的公司，這種公司最大瓶頸是在一個地區或城市做業績還可以應付，一旦開始全國市場開拓，銷售管理的短板馬上呈現。
這不是真正的銷售老總該做的工作。銷售管理者要從人員的選、用、預、留，從葡萄酒知識、銷售技巧的培訓，到銷售團隊的組合和優化、銷售流程的完善、激勵機制的建立等方面去管理銷售團隊。
第六，很多公司缺少書面的銷售流程。
缺少書面的銷售流程，這意味著銷售流程和系統并沒有進行正規化梳理。如果企業能夠建立這樣的銷售手冊，可以結合企業摸索出的具體銷售技巧一步一步制定。從新客戶的開發到渠道的建設、渠道的管理等方面進行總結，最重要的是把過去成功的案例書面化、規范化，這樣即便有銷售人員流失，過去成功的經驗不會完全隨之而去，新人也能很快接手，公司少交學費，新人少走彎路。
