總之，選擇渠道及售點(diǎn)的原則就是：有多大能力做多大的事，要么不取，取則必得，要么不鋪貨，鋪貨就做透拿下，做成夾生飯的售點(diǎn)是很讓人痛苦的。

舉三個(gè)例子：

1.2008年借奧運(yùn)東風(fēng)，王老吉進(jìn)軍北京市場(chǎng)時(shí)最先高度聚焦餐飲渠道的麻辣火鍋店;

2.紅牛1995年在中國(guó)上市后聚焦夜場(chǎng)和高速公路服務(wù)區(qū);

3.筆者本人操盤的針對(duì)喜宴飲料市場(chǎng)的匯源喜慶果汁上市時(shí)，聚焦喜宴酒水渠道——當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者辦酒席從哪里采購(gòu)酒水，哪里才是喜慶的銷售售點(diǎn)，效果良好。

五、站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旁邊

你的產(chǎn)品一定要陳列在競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的旁邊，才更容易被目標(biāo)顧客關(guān)注到，才能借競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的勢(shì)，給消費(fèi)者更多的選擇機(jī)會(huì)。站在巨人的身邊，你至少也跟巨人沾點(diǎn)邊，馬云身邊無(wú)白丁呀。百事可樂一定陳列在可口可樂的旁邊，中式快餐連鎖品牌真功夫都開在麥當(dāng)勞、肯德基旁邊，銳澳雞尾酒應(yīng)該陳列在低度洋酒、進(jìn)口啤酒、紅酒的旁邊，而不是在食雜店里擺放在二、三線飲料品牌的旁邊。

六、飛機(jī)滑翔式啟動(dòng)

新品上市要像飛機(jī)起飛一樣由慢到快地滑翔，達(dá)到一定速度后再騰空起飛，沒有前面的積累預(yù)熱就沒有關(guān)鍵的離地而起。飯是一口一口吃的，路是一步一步走的，品牌是一步一個(gè)腳印打造的。銳澳正是因其快速擴(kuò)張裂變帶來(lái)了嚴(yán)重的入不敷出。試想，如果銳澳能把握好戰(zhàn)略節(jié)奏，真正聚焦人群、聚焦區(qū)域、聚焦渠道售點(diǎn)，做深做透悄悄發(fā)展，后面那些小品牌也不會(huì)輕易發(fā)現(xiàn)和跟進(jìn);而當(dāng)他們驚覺時(shí)，銳澳已經(jīng)在渠道售點(diǎn)上站穩(wěn)腳跟，有很好的動(dòng)銷回轉(zhuǎn)了，也不怕他們跟風(fēng)了。三年前恒大冰泉火箭式啟動(dòng)、地毯式廣告轟炸的上市模式(全國(guó)、全渠道、全售點(diǎn)，目標(biāo)定為3年100億元銷售額)，使其兩年時(shí)間損失了近20億元后不得不紅著臉收縮了戰(zhàn)線，直至最后全盤出手。

七、投入時(shí)間和耐心

顯然，銳澳沒有投入足夠的時(shí)間和耐心。

新品類一般是由老品類分化發(fā)展而來(lái)，需要時(shí)間被消費(fèi)者認(rèn)知和了解。“新”一方面預(yù)示著巨大的潛在機(jī)會(huì)和市場(chǎng)，另一方面也代表著還不被很多人了解，需要時(shí)間慢慢來(lái)成為主流。企業(yè)必須投入時(shí)間及耐心，有步驟有層次地推進(jìn)品類品牌的遞進(jìn)，這同時(shí)也是一個(gè)檢驗(yàn)產(chǎn)品、修正營(yíng)銷策略、鍛造團(tuán)隊(duì)、步步為營(yíng)、開花結(jié)果的過程，需要企業(yè)家的眼光和耐心。

全球第一個(gè)維生素功能飲料品牌紅牛上市 4年后銷售額才1000萬(wàn)美元，到2015年僅在中國(guó)大陸銷售額已突破230億元。品類戰(zhàn)略專家張?jiān)葡壬�認(rèn)為，一個(gè)新品類從上市到出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)一般需要6年的時(shí)間。

以上說(shuō)了這么多步驟和要素，關(guān)鍵是理解其內(nèi)在本質(zhì)。信息爆炸、產(chǎn)品過剩的時(shí)代，消費(fèi)者的大腦經(jīng)過了一波接一波的各式新產(chǎn)品的轟炸，早已見多識(shí)廣，有了免疫力。供給的豐富已讓消費(fèi)者從買產(chǎn)品到了選產(chǎn)品的時(shí)代。所以新品類、新產(chǎn)品必須真正聚焦，集中火力于狹窄區(qū)域?qū)嵭酗柡凸�擊才可能有所斬獲。同時(shí)，新產(chǎn)品還可能存在缺陷(雞尾酒就是口感的普適性)，營(yíng)銷策略是否科學(xué)合理(含價(jià)格體系，恒大冰泉最大的敗筆就是定價(jià)太高)，都需要市場(chǎng)的驗(yàn)證。包括銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、管理考核體系的合理性也可能有待檢驗(yàn)，所以控制戰(zhàn)略節(jié)奏也是一個(gè)小范圍試錯(cuò)的過程。否則，鋪的攤子越大越麻煩，而一旦做成了夾生飯就更麻煩。只有真正理解了個(gè)中緣由，企業(yè)根據(jù)品類發(fā)育程度、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、自身實(shí)力去有重點(diǎn)、有層次地開發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)，才會(huì)事半功倍。

可能有人會(huì)說(shuō)：你說(shuō)這么多，好像也沒有錯(cuò)，但企業(yè)往往有業(yè)績(jī)要求和成長(zhǎng)壓力，太慢了不行啊。其實(shí)，當(dāng)你真正做到了控制節(jié)奏、有效聚焦，單位終端售點(diǎn)、渠道、區(qū)域的產(chǎn)出會(huì)更高，整體銷量并不少。君不見，很多品牌只深耕一個(gè)區(qū)域，也賣出了天文數(shù)字的銷量，像近兩年風(fēng)生水起的新品“開衛(wèi)”山楂汁飲料，只聚焦東三省，一年就做到了7個(gè)億的銷售額。有一點(diǎn)一定錯(cuò)不了：企業(yè)節(jié)省大筆的營(yíng)銷費(fèi)用，省下的費(fèi)用就是利潤(rùn)啊。

本文以銳澳雞尾酒舉例，只是銳澳的操作具有典型性，而沒有貶低銳澳雞尾酒的意思。筆者欣喜地看到銳澳近期正在撥亂反正收縮調(diào)整，亦是好的轉(zhuǎn)變和開始，因?yàn)殡u尾酒品類本身沒有問題。