百元價位產品市場運營的超終端模式

超終端是對企業資源進行有效整合，通過不同的方式將客戶發展成合作伙伴，以求達到市場快速增長;但有些企業硬生生的把超終端做成了甩貨模式，把產品做成了頂賬酒，把企業品牌帶到萬劫不復的境地，超終端既是一套進攻性工具，也是一套自毀性工具。超終端面對不同的企業類型，有著不同的市場表現效果，第一種是對傳統市場沒有資源的企業;第二種對傳統市場有資源的企業，面臨的問題是超終端模式與傳統渠道的結合，傳統渠道中的終端店極少數符合超終端運營的資源匹配。

第一種方式是通過企業現有人脈資源，完成第一批的產品合作，在圈內形成良好的口碑，逐步擴充第二批的合作伙伴關系，使市場出現大幅度增長，此時也是企業再次突破的拐點，因為這些資源解決不了傳統渠道中的問題，針對這類企業需要進行沉淀，積累發展傳統渠道客戶資源，為企業的又一增長點。

超終端模式的運用對于市場管理方法相當嚴格，同時要有一套對于市場操作運營配襯的運營體系。

1.產品價格體系的管理：產品的出廠價格能夠牢牢控制住，但是在市場中的零售價格很難控制住，因此，在超終端模式中既要控制出廠價，又要把零售價控制在合理的范圍之內。

2.保持產品活力：持續性做好產品的精進工作，需要對產品設計的風格、包裝材質提升、產品品質升級，逐年對產品價格進行有序提升，才能夠保持渠道合理的利潤，延續產品的生命周期。

3.高規格的品鑒會：品鑒會一類人是對白酒具有引領的政商務人士，作為營銷、公共的對象，經過長時間的培育，發展成為產品的意見領袖，既是很難，也要必須去做。另一類是傳統的經銷客戶和終端客戶，營造產品氛圍，在傳統商內形成口碑傳播，提升市場信心。第三類屬于潛在性的客戶，通過這樣的氛圍逐步對他們進行影響，即使不是我們的合作客戶，也不要成為我們的競爭對手。

4.傳統渠道布局：在目前的經濟環境和白酒營銷環境之下，作為百元價位產品的市場運作，酒店的功能非但弱化，必須得作為重點進行打造，酒店是具備場景化消費的場所。對于流通煙酒店要適當的選點布局，在整體消費水平未達到百元價位時，要制定選點的標準，政策支持的方向和市場運作的指導。

5.人員雙重身份轉化：既要有特種兵的素質又是常規部隊推進的作業風格，在市場前期啟動時，要充分發揮員工個人的人能力，招好商，做好品鑒，做好大商客情維護。后期還需要做市場的鋪貨、終端生動化、市場秩序管理、小終端的客情維護等常規市場管理工作。

百元價位突破決定企業未來

相對于茅臺、五糧液一線名酒和二線名酒而言，過去還可以講講區域性白酒能夠實現在百元價位的突破是引領當地市場大眾白酒消費的趨勢，具有市場話語權。目前白酒行業處于擠壓式增長的趨勢，名酒不斷下沉，伴隨著消費者對白酒品牌的集中越來越高，在消費者心中對品牌形成價格認知，區域白酒實現不了價位升級，實現品牌的突破，最終的結果就是被國內一線名酒全部吃掉。

關于區域白酒在百元價位的突破，不再是在一個價格上的突破的問題，而是決定一家白酒企業在未來生死存亡，性命攸關的大事情。區域品牌完成對百元價位的突破實質上是完成品牌在區域市場風向標，具有導向性作用，不斷提升品牌形象，為構建區域強勢龍頭企業打下基礎，也為抵御名酒下沉帶來的沖擊，能夠在擠壓式增長的環境中，開辟新的增長路徑，帶動企業發展。