深——以往所有成功的深度分銷(xiāo)，其實(shí)都是深度營(yíng)銷(xiāo)!

統(tǒng)一食品的劉新華先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：渠道為王，其實(shí)成功離不開(kāi)渠道力、產(chǎn)品力和傳播力的合力。作為渠道為王、鋪貨為基的思路延伸，深度分銷(xiāo)其實(shí)也離不開(kāi)“合力”。

根據(jù)我們對(duì)以往十年深度分銷(xiāo)的案例考察，基本可以斷定：凡是在深度分銷(xiāo)中，只是做到了往低線深度渠道進(jìn)行壓貨(批)、鋪貨(零)的做法，就是屬于“耍流氓”。

深度分銷(xiāo)，必須以深度而持續(xù)的動(dòng)銷(xiāo)為基礎(chǔ)。你以為鋪下去就有銷(xiāo)量?2008年以前或許還可以(畢竟從短缺經(jīng)濟(jì)剛轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái))，此后大多會(huì)被“臆想的需求”氣死，然后回撤。

真正的深度分銷(xiāo)，一定是“壓貨+鋪貨+動(dòng)銷(xiāo)”，而要?jiǎng)愉N(xiāo)，就一定要求廠家的業(yè)務(wù)人員具有區(qū)域市場(chǎng)的綜合操作能力，也就是施煒老師說(shuō)的“策略能力”——不是光做好渠道，還要做好區(qū)域的品牌推進(jìn)、服務(wù)支持，進(jìn)而激發(fā)消費(fèi)者、實(shí)現(xiàn)終端動(dòng)銷(xiāo)。這叫什么?不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的分銷(xiāo)!而是應(yīng)該叫深度的“分銷(xiāo)+動(dòng)銷(xiāo)”，也就是深度營(yíng)銷(xiāo)!

這方面，可以說(shuō)90年代一些業(yè)務(wù)員，反而還要比以往十年部分養(yǎng)尊處優(yōu)的區(qū)域經(jīng)理做得好;而基于近十年市場(chǎng)環(huán)境的改變和競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，卓越企業(yè)會(huì)在深度營(yíng)銷(xiāo)方面建立起更為系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、深入的打法。

勤——這是支持分銷(xiāo)成功的“軟實(shí)力”，而且甭管你協(xié)銷(xiāo)、直銷(xiāo)、動(dòng)銷(xiāo)、精銷(xiāo)……都靠這個(gè)字做到位!

你信不信，有關(guān)銷(xiāo)售和渠道的大部分工具、技巧，別說(shuō)其他，光《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》都差不多講全了。但做不做得到，在個(gè)人，就看一個(gè)“勤”字;在公司，就看你的組織、機(jī)制和高層能否支持這個(gè)“勤”字。

大家都記得90年代一個(gè)業(yè)務(wù)員，扛起格力全國(guó)銷(xiāo)量的1/6。這個(gè)人就是董明珠。她“勤”到什么地步?一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商跑幾十次，人家進(jìn)了貨還不安心，她自己站到終端去幫人家調(diào)研顧客、研究話術(shù)、檢查陳列、培訓(xùn)店員(經(jīng)銷(xiāo)商往往做不了這么細(xì))……最終才有動(dòng)銷(xiāo)，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì)主動(dòng)讓你“壓貨”。

能把這個(gè)“勤”字在物欲橫流、挑肥揀瘦的21世紀(jì)還能繼承發(fā)揚(yáng)，任何品牌都能從中受益;沒(méi)有人天生喜歡市場(chǎng)、熟悉動(dòng)銷(xiāo)，但勤快一點(diǎn)，跑多了，自然就融進(jìn)去、就會(huì)了。

加多寶今天管控著300多萬(wàn)個(gè)終端，它大約有10000名左右的業(yè)務(wù)人員，每個(gè)人平均下來(lái)負(fù)責(zé)300個(gè)終端，基本上每天要跑30~40個(gè)終端，其中重點(diǎn)終端還要深度溝通、多次溝通;奧克斯現(xiàn)任渠道總監(jiān)郁德發(fā)，做福建市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)一天跑過(guò)4個(gè)縣城……這里面要費(fèi)去業(yè)務(wù)人員多少皮鞋、多少汗水，你想想看!這種客情關(guān)系才是渠道成功的基礎(chǔ)。

華羅庚講“勤能補(bǔ)拙是良訓(xùn)，一分辛勞一分才”，這個(gè)用到主要通過(guò)渠道優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的本土企業(yè)身上，再合適不過(guò)了。不過(guò)可能要改成：“勤能補(bǔ)拙是良訓(xùn)，一分辛勞一分銷(xiāo)”。

款——哪里是“渠道為王”啊，私下里就是“現(xiàn)金為王”

中國(guó)品牌企業(yè)，只要不是國(guó)企，上上下下都缺錢(qián)。要想發(fā)展成品牌，就得做大銷(xiāo)量;要想做大銷(xiāo)量，產(chǎn)品就得跟上;要想產(chǎn)品跟上，后端投入可就大了。所以紛紛向渠道融資。

甭管你是合資分銷(xiāo)，還是直供零售，對(duì)不起，到緊要關(guān)頭就是先拿到渠道的現(xiàn)金。其實(shí)不是誰(shuí)有貨誰(shuí)為王，是誰(shuí)有現(xiàn)金誰(shuí)為王。為什么大家怕KA，但最后還是先養(yǎng)大KA——銷(xiāo)量大，回款多——慢一點(diǎn)回款要急死人，但能回款是第一位的。

個(gè)別行業(yè)如家電，誰(shuí)捆綁渠道誰(shuí)吃香，誰(shuí)先下沉誰(shuí)吃香，因?yàn)橄鹊秸甙亚�道的現(xiàn)金都收走了，這時(shí)如果有個(gè)大KA(例如國(guó)美)給我?guī)讉�(gè)億的大訂單，我一定得先幫襯它，這時(shí)是顧不上什么“養(yǎng)虎為患”、“飲鴆止渴”的。

但很多品牌商在上個(gè)十年一直沒(méi)有想清楚過(guò)一件事：就是零售端的現(xiàn)金都從哪里來(lái)的?除了貸款，實(shí)際上大部分還是來(lái)自消費(fèi)者。從玩“現(xiàn)金”到玩“現(xiàn)金池”，這是一個(gè)飛躍。玩“現(xiàn)金池”的商家，無(wú)論是零售商還是制造商，在過(guò)去十年都能有所斬獲：它們不在乎一筆上面有多少現(xiàn)金“落袋為安”，而是維持自己體內(nèi)的一個(gè)大的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)池就可以了。這就是KA總是急著要低價(jià)甩賣(mài)、甚至不惜擊穿供貨價(jià)格底線的原因。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人說(shuō)過(guò)：你打八折還有人猶豫，你打六折、五折就絕對(duì)會(huì)將銷(xiāo)售曲線揚(yáng)上去。電商就是采取這個(gè)策略，網(wǎng)上價(jià)格總是要打到線下六折以下——別忘了，這個(gè)價(jià)格不僅僅吸引銷(xiāo)量，還吸引眼球，產(chǎn)生品牌集聚效應(yīng)。顧客來(lái)多了，不就跟你熟了嗎?十年前國(guó)美、蘇寧用的也是這招。

有現(xiàn)金池，你就有機(jī)會(huì)去向更深的產(chǎn)品線投資、向其他渠道投資。這一點(diǎn)部分品牌商是看透了，這就是上個(gè)十年依然有那么多品牌商堅(jiān)持低價(jià)的原因。但是，做低價(jià)，做周轉(zhuǎn)，最大的問(wèn)題是不能讓渠道“控制”或“綁架”了你。人家零售商有貨架、有空間，蓄積你的現(xiàn)金，但可以掙別人的利潤(rùn)。

這就必須談到產(chǎn)品更新?lián)Q代的問(wèn)題。

代——更新?lián)Q代，才能有利可轉(zhuǎn)

在能夠產(chǎn)生動(dòng)銷(xiāo)的情況下，高利潤(rùn)就能保證各個(gè)渠道能分到“款”，有“款”就有“型”，也就是能保持住渠道結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。但沒(méi)有一代代新產(chǎn)品，哪來(lái)新利潤(rùn)?

其實(shí)，渠道商有時(shí)比品牌商還重視產(chǎn)品，好產(chǎn)品真的能讓渠道商激動(dòng);零售商更不用說(shuō)了，上個(gè)十年凡是自己開(kāi)動(dòng)馬力去上游找獨(dú)家產(chǎn)品的店，現(xiàn)在都活得很好，例如抓自有生鮮生產(chǎn)鏈條的永輝超市，重視自有品牌服飾的銀泰百貨，通過(guò)貼緊戰(zhàn)術(shù)做自有品牌日化品的屈臣氏。

我記得特別清楚，2007年的時(shí)候，其實(shí)諾基亞的一些渠道商已經(jīng)“暗生不滿(mǎn)”了。從生意的角度，他們嫌利潤(rùn)低;但從專(zhuān)業(yè)分銷(xiāo)商的角度，他們總覺(jué)得諾基亞老是放不開(kāi)老款，就算有幾個(gè)亮點(diǎn)新品，量也不足。那一年，iPhone開(kāi)始放貨，它可不僅僅靠產(chǎn)品，要知道，新產(chǎn)品的新價(jià)格支撐著渠道利潤(rùn)，以至于洪流奔騰，流遍千里。

其實(shí)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，應(yīng)對(duì)的最大問(wèn)題就是：顧客的更新?lián)Q代。上一個(gè)十年留下的一個(gè)特別危險(xiǎn)的問(wèn)題是：很多行業(yè)、企業(yè)對(duì)沒(méi)有自己的“下一代戰(zhàn)略”進(jìn)行規(guī)劃。

拿白酒來(lái)說(shuō)，2008年之后通過(guò)概念升級(jí)、政商消費(fèi)，過(guò)了美滿(mǎn)的5年市場(chǎng)生活;但面對(duì)各種飲料的沖擊，下一代年輕人還如何能夠接受白酒，包括它的概念、包裝、口感等等。從這個(gè)方面說(shuō)，最近兩年誕生的江小白等品牌的確是站在了潮頭。

壹——別忘了司馬遷的話：各種生意的成功，“此皆誠(chéng)壹之所致也”

上個(gè)十年，很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了，你再勤快、再有錢(qián)，但如果把精力放在了多個(gè)領(lǐng)域上面，一樣完蛋。我前面說(shuō)過(guò)的雙星，是在重點(diǎn)發(fā)展輪胎產(chǎn)業(yè)后，把鞋業(yè)積累給逐步丟了;春蘭切入了十幾個(gè)行業(yè)，把空調(diào)主業(yè)忽視了;這些80~90年代的故事到近十年仍在延續(xù)。

所以，董明珠在最近這十年特別感謝“聚焦專(zhuān)業(yè)化”。而且做專(zhuān)業(yè)化能給企業(yè)帶來(lái)延伸的氣質(zhì)和價(jià)值，“靜下心，沉得住，不眼紅，不急躁”，這是格力給渠道商的感覺(jué)，其實(shí)它來(lái)自頂層的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略。

尤其在近5年，人們的品質(zhì)化消費(fèi)升級(jí)，商品教育也成熟了，因此特別能親近那些專(zhuān)業(yè)化的品牌。

但司馬遷所說(shuō)的“誠(chéng)壹”，你要看它用在哪里。你用到某一類(lèi)產(chǎn)品是“誠(chéng)壹”，用到一個(gè)做產(chǎn)品組合的終端模式，也可以是“誠(chéng)壹”。其實(shí)我感覺(jué)董明珠一直念念不忘的就有“零售”這兩個(gè)字：格力不斷地推新品，可以維系住渠道商;但市場(chǎng)空間要延伸、要擴(kuò)大，就需要渠道商延伸、做深，真正主動(dòng)的“勤”必須要有觀念、理想做基礎(chǔ)的，一部分經(jīng)銷(xiāo)商賺夠了，就不想玩了，這就要靠格力自己把店深下去。但做店，跟做產(chǎn)品，是兩個(gè)問(wèn)題：只賣(mài)一種貨，店鋪是浪費(fèi);多賣(mài)幾種貨，如何保證關(guān)聯(lián)動(dòng)銷(xiāo)?

當(dāng)年寶潔就發(fā)現(xiàn)，自己是工程師創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)品背景，但做營(yíng)銷(xiāo)就必須把自己“虛擬”為一個(gè)零售商，從零售動(dòng)銷(xiāo)角度來(lái)看產(chǎn)品的延伸和組合。所以寶潔董事長(zhǎng)會(huì)說(shuō)：我最關(guān)心兩個(gè)時(shí)點(diǎn)，顧客在店里購(gòu)買(mǎi)的那一刻，顧客在家里使用的那一刻——兩個(gè)都不能丟。

海爾長(zhǎng)期與國(guó)際零售商合作，它是想通了，所以就像寶潔一樣，能夠多元化。

這里給個(gè)提示，最終還是得回到剛才說(shuō)的“代”上：你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，海爾永遠(yuǎn)都在說(shuō)“產(chǎn)品”，是它的工貿(mào)公司幾十年不變沒(méi)啥說(shuō)的?不是，它是在抓核心問(wèn)題，這也是一種“誠(chéng)壹”吧。

但是，你看公司年報(bào)，海爾的凈利潤(rùn)率比格力要低2個(gè)點(diǎn)。從這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)到營(yíng)銷(xiāo)，你就要注意，經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密早就說(shuō)過(guò)：人從一個(gè)工種換到另一個(gè)工種，總是要浪費(fèi)一些時(shí)間和成本去轉(zhuǎn)換。對(duì)工人如此，對(duì)業(yè)務(wù)人員也如此。

對(duì)深度分銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，或者對(duì)最終的動(dòng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品定位和賣(mài)點(diǎn)越簡(jiǎn)單越好。加多寶就一個(gè)產(chǎn)品做到200億，渠道深到3、4、5、6層，但業(yè)務(wù)動(dòng)作都不變形——你要想象一下它的業(yè)務(wù)和渠道在理解和介紹產(chǎn)品時(shí)，是多么簡(jiǎn)單和有效。而且它內(nèi)部從品牌到渠道都貫穿了一個(gè)理念：所有信息統(tǒng)一、簡(jiǎn)單、直接，這才是產(chǎn)生效率的基礎(chǔ)。