狼群能否發展壯大，頭狼的作用是毋庸置疑的。而戰略大單品對于一個企業的價值，就好比一只優秀的頭狼為狼群帶來的價值。它是一個企業發展過程中不可或缺的拳頭，沒有這個拳頭，就沒有了攻堅作戰的核心利器，只能遭受眾多競品的圍攻，而己方卻不能形成強力的反擊。

對于傾向于系統化、品牌化運營的醬酒企業，梳理企業產品線、打造戰略大單品將會是一門無法跳過的必修課。縱觀當前品牌化運營比較成功的一二三線醬酒，無一例外都已經有了或是正在培育自己的核心大單品。例如，習酒的窖藏1988在2020年承載了企業50%以上的銷量，珍酒的珍15表現也非常亮眼，釣魚臺正在以國賓作為其戰略大單品進行傾心打造。

這些大單品產品勢能高，市場沖擊力強，給企業帶來的效果顯而易見。對于尚未打造戰略大單品的企業，筆者總結了三大誤區、五個前提和六大要點謹供參考。

01、對大單品的三大認知誤區

誤區1：大單品策略不如多元化策略能抵御風險

“所有雞蛋不放在同一個籃子里”，這是許多企業的共同想法，所以他們在戰略制定上更傾向于多元化發展而非聚焦，意圖借此抵抗未知風險。但以史為鑒，有著戰略大單品的茅臺、五糧液在2012年的行業震蕩環境中展現出了更強的韌性和風險抵抗能力，實現了率先復蘇。而靠多產品招商匯量增長的郎酒卻陷在泥潭中更久，其原因是過多的產品線稀釋了企業品牌力，產品價值也難以凸顯，這種情況在企業縮減產品線以后才有所好轉。

誤區2：大單品就是一只產品走天下

在許多人的印象中，貢獻了茅臺80%以上銷售額的飛天才能稱之為大單品，既“大”且“單”。但是大單品關注點應該在“大”而不在“單”，“單”只是一種手段，是一種有利于產品做“大”的聚焦策略。大單品戰術實施的關鍵在于如何圍繞“單品”構建一整套體系，以及真正聚焦資源，落實各項配套動作執行到位，從而做大“單品”。以洋河為例，海、天、夢系列作為洋河的戰略品系，企業在不同階段主推過不同單品，主銷產品從海之藍逐漸上延，但是企業在資源投放上一直非常聚焦，洋河也是典型的大單品成功案例。

誤區3：大單品必須開發新產品線

大單品可以說是波士頓矩陣中的現金牛產品，其核心是能為企業提供長期穩定的利潤，產品是不是新開發的不是重點。若企業當前有產品力優秀的問題產品或動銷良好的明星產品，就可以追加資源將其打造成大單品。

例如，瀘州老窖通過“產品線瘦身”策略，條碼從8000多個減少到400個左右，重點打造國窖·1573、特曲、窖齡酒、頭曲、二曲這五大原有的明星產品，爆發力得到顯著增強。而勁牌原先的主推產品并不是125毫升的小瓶勁酒，是其突出的自然動銷能力吸引了企業的目光，從而將其打造成大單品。

02、大單品打造的五個基本前提

前提1：認清企業資源及實力，打造與其匹配的大單品

在酒行業，企業的大單品所處價格帶象征著企業的定位。龍頭茅臺的大單品是實際成交價3000+的飛天，次龍頭五糧液的大單品是千元的普五，這都與其企業在消費者心智中的品牌定位相符。當下，中小型醬香酒企若不顧自身資源與品牌影響力，尋求高端占位，強行在過高價位帶打造戰略大單品，可能得不到消費者的認可，付出的成本也得不到相應的回報。

前提2：把握消費者需求，打造主流檔位或有消費者潛在需求的大單品

首先，大單品在進入成熟期后，必然要承擔起企業的核心銷售任務，對潛在銷量的要求比較高，所以選擇消費者需求大的市場主流價格帶，最有希望成功打造大單品，未來銷售的上限也是最高的。其次，若消費者有較明顯的消費升級需求，企業預判在未來三五年內另一價位帶市場容量將大增，也可以考慮提前占位布局打造大單品。

前提3：戰略大單品需要聚焦戰略資源進行打造

資源配置是企業規劃中極為重要的一環，它不是單項目收支平衡邏輯下的簡單財務預算。企業應站在全局的角度，把優質資源集中到戰略核心項目上。大單品作為企業戰略性產品，企業在資源有限的情況下必須適度傾斜，優先滿足大單品的戰略資源配置。

前提4：戰略定力是打造大單品的一大核心前提

如果把醬酒的匯量招商比作“挖野菜”，收成如何要看天時、看運氣，那么，大單品策略就是“種樹”，需要三五年甚至更久的耕耘付出，才能得到長久的穩定收獲，這對企業的戰略定力會是一大考驗。很多酒企對于大單品的打造仍停留在思想和口號層面，沒有為大單品制定完善的運作規劃，結果就是對大單品的打造進度不能做到心中有數，資源投放無序、缺乏戰略定力和持續性。

前提5：產品力是大單品成功打造的基石

在消費者眼中，大單品必然是企業性價比最高的產品，它的形象定位在某種意義上來說就代表著企業的形象定位，所以大單品的綜合產品力必須有保障。

除了穩定的酒體以外，企業還可以通過創新的品類理念、打動人心的價值主張、差異化的包裝形象、顯眼的超級符號、精辟的產品廣告語、精美統一的產品畫面、富有沖擊力的產品TVC，為大單品提供綜合產品力加持。

03、大單品的六大核心運作要點

要點1：廠方主導是大單品戰略順利執行的關鍵

商家的逐利本質決定了其很難忍受漫長的產品導入期和培育期。大單品作為企業的戰略性產品，對企業的興衰起到重要作用，必然不能像開發銷量補充型產品那樣將產品命脈托付于他人之手，廠家要在廠商合作過程中占據主導地位，為策略的落地執行保駕護航。所以在價格體系設置上，建議采用半控價模式，廠家資源強勁、擁有足夠話語權的甚至可以采取全控價模式。

要點2：成立大單品事業部確保組織執行力

組織結構是戰略實施的關鍵，大單品戰略下的組織結構以產品事業部制為佳。大單品運作的前中期不完全以銷量為主要目的，這與銷售團隊的初衷是不匹配的，在傳統大區制的組織結構下，銷量不突出的大單品很難受到團隊人員的真正重視。在大單品事業部下，明確營銷管理任務職責，建立規范和標準化的管理制度流程，有針對性地建立關鍵績效考核制度，才能更有效地保障大單品策略的實施落地。近些年，茅臺系列酒、郎酒、瀘州老窖、汾酒等紛紛將原先大區制改為多個獨立事業部來專營產品，并重新清晰定位職責任務，這一做法取得了良好成效，值得醬香酒企借鑒。

要點3：導入期營銷模式的選擇和精準落實

在營銷模式的選擇上，首先，要匹配產品價位帶，例如高端醬酒更適合選擇“體驗店+圈層”模式，300元以下的中檔醬酒更適合“盤中盤”模式;其次，要符合企業自身資源，能圍繞企業優勢資源來發力，能使得營銷模式在執行中事半功倍。在具體執行中，渠道選擇上須相對聚焦，切不可戰線拉得過長，客戶開發上要重質勝過重量，切不可為了短期目標使得落地動作變形。

要點4：深挖培育期KOL、KOC的影響力

百元以上酒水的運作，本質上都是依靠“盤中盤”，通過一批KOL和KOC來帶動更多普通消費者，醬酒運作也不例外。洋河正是借助江浙商人的影響力，通過品鑒會、后備箱工程、公關贊助等一系列手段將自己的品牌影響力擴大到了全國。那么，對于醬酒企業而言，政務、商務、傳統白酒經銷商、非傳統業外商，哪些人群適合作為源點客戶?品鑒會、體驗館、回廠游，通過什么樣的戰術培育這些人群最有效，能實現影響力的擴散呢?這將會是培育期的要點和難點，需要醬酒企業根據自身渠道資源和組織能力謹慎選擇。

要點5：上量期的市場大力度引爆

在產品拓展后期，企業需要有魄力追加配套資源，實現大單品的放量。首先是加強渠道建設，在核心渠道的基礎上，增強對餐飲、煙酒店等其他渠道的資源投放，實現多渠道同時攪動提升市場影響力;其次是提升傳播聲量，這一階段必須搶占傳播制高點，通過系統化傳播和推廣活動，配合市場發起連續進攻;再者是通過大單品的市場勢能帶動同系列的其他產品，形成產品矩陣的整體繁榮;最后是營銷模式的復制，總結凝練核心市場的戰術打法，根據其他市場所處階段來有序推進，最終實現全國市場的共同引爆。

要點6：做好大單品生命周期管理，及時更新迭代

隨著中國經濟的持續發展、人們消費水平的提高，從長久角度看，商品主流價位的提升是大趨勢。而一個產品所能掌控的價格寬度是有限的，茅臺、五糧液這樣的頭部品牌可以依靠不斷提價來順應消費潮流，但大部分醬酒企業還是需要不斷推出新的大單品來引導消費者消費升級。

以口子窖為例，21世紀初期，口子窖5年成為企業大單品，但是企業遲遲沒有隨著消費升級來推出更高端的大單品，至今5年仍占據了企業的大量銷售額，這導致企業之后的發展明顯不跟不上產品線及時上延的洋河和古井。

簡而言之，大單品運作背后的基本邏輯是聚焦，通過將“大”的資源、精力、時間集中到“單一”的點上，從而形成破竹之勢，這與當前諸多醬酒企業以招商為主的廣種薄收模式形成了對比。

筆者認為，次高端賽道擁擠、大眾檔位醬酒消費不及預期、醬酒產能未來將迎來釋放，在諸多因素的疊加下，行業的未來前景未必如眼下這般平靜美好。(原標題：打造“頭狼產品”，這幾個基本邏輯要拎清)