規(guī)模不僅指一個(gè)公司產(chǎn)品線(xiàn)的寬度，還包括一個(gè)公司的影響范圍。

1899年，全美共有30家汽車(chē)生產(chǎn)商，共生產(chǎn)約2500輛汽車(chē)，沒(méi)一家汽車(chē)公司是自己生產(chǎn)配件，所有配件都來(lái)自于零散的供應(yīng)商。隨著整個(gè)行業(yè)整合和規(guī)模加大，福特和通用這樣的公司開(kāi)始拓展自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍，回頭制造各種配件。到20世紀(jì)20年代末，福特公司的垂直統(tǒng)一管理達(dá)到頂峰，它買(mǎi)下種植園，用于生產(chǎn)用于輪胎的橡膠。為什么公司需要?jiǎng)澏ǎ�甚至重新劃定自己在整個(gè)價(jià)值鏈中的角色?

答案仍然是為了使自己的結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相適應(yīng)。在恰當(dāng)時(shí)間，尋找最能實(shí)現(xiàn)自己特定價(jià)值配置的組織形式。一切都是為了為了合適的產(chǎn)品和合適的價(jià)格。再來(lái)回顧一下通用汽車(chē)的產(chǎn)品策略。

20世紀(jì)20年代中期，汽車(chē)消費(fèi)者更加成熟，市場(chǎng)已經(jīng)從過(guò)去像福特的T型敞篷車(chē)，逐步變?yōu)檗I車(chē)，消費(fèi)者希望乘車(chē)更舒服一些。1924年到1927年，短短三年時(shí)間，轎車(chē)所占的市場(chǎng)份額從43%急升到85%。汽車(chē)制造商也紛紛出動(dòng)，設(shè)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，同時(shí)盡力控制成本。

通用汽車(chē)公司的解決方法是，要求其車(chē)身的主要供應(yīng)商費(fèi)希爾在靠近通用組裝廠(chǎng)的地方建造一個(gè)車(chē)身工廠(chǎng)。兩個(gè)工廠(chǎng)放在一起，可以大大減少成本。比如，它們之間的運(yùn)輸費(fèi)用就可以免去了。同時(shí)，通用汽車(chē)公司也可以保證得到自己所需要的車(chē)身。費(fèi)希爾拒絕了，因?yàn)橥ㄓ靡�求的�?chē)身太過(guò)專(zhuān)門(mén)化，只能滿(mǎn)足通用的需求。如果雙方在價(jià)格問(wèn)題上出現(xiàn)分歧，費(fèi)希爾將毫無(wú)還手之力，非常被動(dòng)。這樣費(fèi)希爾公司將來(lái)會(huì)非常依賴(lài)通用汽車(chē)公司。費(fèi)希爾拒絕了通用的投資。

結(jié)果，通用直接并購(gòu)了費(fèi)希爾。

在制造業(yè)公司規(guī)模越來(lái)越大的時(shí)代，供應(yīng)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如現(xiàn)在可靠，在價(jià)值鏈上實(shí)施后向整合策略常常有兩個(gè)意義。首先，良好的協(xié)調(diào)合作可以降低成本。其次，自己有供應(yīng)商公司，可以保證重要原料的供應(yīng)。

那時(shí)的汽車(chē)裝配線(xiàn)運(yùn)行成本非常高，負(fù)擔(dān)不起配件用完的代價(jià)。另外，一個(gè)公司所有制造和并購(gòu)的決策，往往都決定了自身的經(jīng)營(yíng)范圍，決策的核心仍然 是一種平衡。

用手里的資源和員工去做事，就有更多的控制權(quán)。擁有了所有權(quán)，協(xié)調(diào)成本當(dāng)然更低，可以很快做各種重要決定。所有權(quán)就是絕對(duì)控制權(quán)，通用可以決定費(fèi)希爾的生產(chǎn)計(jì)劃、何時(shí)生產(chǎn)何種產(chǎn)品，以最大限度滿(mǎn)足通用自身的總體需求。

不過(guò)，解決了內(nèi)部協(xié)凋問(wèn)題，另外一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，那就是激勵(lì)機(jī)制。

一個(gè)公司是獨(dú)立的，則其中每個(gè)員工都必須發(fā)揮最大潛能。處于競(jìng)爭(zhēng)的焦慮之中，可以讓公司時(shí)刻處于高度警惕狀態(tài)，他們必須不斷革新，降低成本但是，所有權(quán)帶來(lái)的確定性則可能會(huì)削弱這種激勵(lì)。因?yàn)橛辛怂�有�?quán)，就可能會(huì)喪失強(qiáng)大的市場(chǎng)刺激。

成為通用分公司之后，費(fèi)希爾有了“鐵飯碗”，也有了“鐵飯碗”帶來(lái)的種種問(wèn)題。

案例：

國(guó)際煙草龍頭企業(yè)開(kāi)始發(fā)動(dòng)電子煙產(chǎn)業(yè)的大型收購(gòu)案。菲莫美國(guó)公司的母公司奧馳亞預(yù)備以1.1億美元收購(gòu)綠煙公司來(lái)擴(kuò)大其電子煙業(yè)務(wù)。

帝國(guó)煙草則將世界上最大的電子煙制造商、具有5年歷史的電子煙品牌blu公司，列入羅瑞拉德煙草的重要資產(chǎn)準(zhǔn)備收購(gòu)，合并其他待購(gòu)資產(chǎn)價(jià)預(yù)計(jì)71億美元。帝國(guó)煙草自己也在開(kāi)展電子煙業(yè)務(wù)，在此之前收購(gòu)了一些非一線(xiàn)品牌電子煙產(chǎn)品，并預(yù)計(jì)用7500萬(wàn)美元收購(gòu)位于香港的dragonite電子煙公司。

羅瑞拉德之前則收購(gòu)了蘇格蘭的電子煙廠(chǎng)商品牌skycig。

中國(guó)作為電子煙制造大國(guó)，也有不少并購(gòu)交易和潛在并購(gòu)交易。中國(guó)的電子煙四大上市公司中的億緯鋰能，以4.39億元購(gòu)買(mǎi)上游公司麥克韋爾50.1%的股權(quán)。

麥克韋爾主要從事電子煙的研發(fā)和制造，此前為億緯鋰能主要產(chǎn)品鋰碳電池的重要客戶(hù)，2013年雙方交易額7308萬(wàn)元。

最近，億緯鋰能發(fā)布第三季度，公司營(yíng)業(yè)收入減少，凈利潤(rùn)比去年同期下降37.98%。其中，作為其核心業(yè)務(wù)的電子煙鋰電池業(yè)務(wù)顯著下滑，該業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入比去年同期大幅減少47.45%。億緯鋰能解釋稱(chēng)，主要是電子煙終端市場(chǎng)發(fā)生了劇烈變化，由一次性產(chǎn)品為主調(diào)整為二次性產(chǎn)品為主，導(dǎo)致鋰電池的需求量下降。受此影響，億緯鋰能旗下麥克韋爾業(yè)績(jī)也出現(xiàn)了波動(dòng)，其一次性電子煙訂單量大幅下降，未達(dá)預(yù)期盈利目標(biāo)。

這說(shuō)明以時(shí)間換空間的并購(gòu)并非一定一帆風(fēng)順，一切最終取決于市場(chǎng)需求。