導讀：有人說他血液中都流淌著“藍色創新”的基因;有人說他是“中國酒界的創新發動機”;有人說他是傳統行業的“新思維派代表”;有人說他可能帶領洋河成為一家“富有想象力的公司”!

張雨柏——對，洋河股份董事局主席：業界對他的創新理念和創新思維無比追捧;他的講話和發言稿幾乎成為酒業投資人的教材。人們對張雨柏的創新基因來自哪里更是無不充滿好奇，但他的低調以及很少談及私人生活的作風又使得外界很難窺視他的內在世界，所以筆者也只能從張雨柏主導的“創新案例”中力圖梳理出他的性格和行為風格，從中試圖找到張雨柏“創新神話”背后的軌跡……

藍色文化：徹底顛覆傳統白酒品牌的識別傳統!

“張總，恕我直言，洋河這個藍色看起來很難被傳統的中國消費者接受，中國人都喜歡紅色、金色這類喜慶調子，洋河推藍色會讓人覺得很奇怪!”——2004年春季成都糖酒會，業界某知名的包裝設計師當著張雨柏的面質疑洋河藍色經典品牌主識別—“藍色”。

張雨柏回答自信而簡接：“人家都說不行的東西，有時候不一定是真不行，你還不太了解洋河的歷史和江蘇消費者，品牌創新更多的是引領而不是簡單重復，我們對洋河的藍色文化充滿信心!”盛初咨詢王朝成至今仍對當年的發生的故事記憶猶新!

人們很難理解對2004年那個并不強大的藍色經典品牌而主言，這種“逆常規”的堅持需要多大的勇氣和魄力。張雨柏的性格中揉合了一種很“矛盾的統一體”：他是如此的務實，他對基層情況的了解深度已致于有時人們覺得他并不象一個高高在上的領導;他又是如此的固執，對富有見地的創新堅持又讓別人覺得他甚至有些“獨斷專行”!

也許成功的創新者都是在這樣的矛盾中掌握平衡，使得他們與常人思維不一樣，又具有很高的準確率!

團購營銷模式：盤中盤之后的新一輪創新

2004年，以口子窖為代表的酒店盤中盤模式開始在酒水行業流行起來的時候，幾乎大部分企業都開始做酒店盤中盤。安徽緊鄰江蘇，憑借盤中盤模式一度在江蘇市場攻城略地，蓋過了江蘇本地企業洋河的風頭。此時張雨柏果斷在洋河內部引入盤中盤模式，其目的非常簡單——在江蘇市場超越口子窖、高爐家、五糧春等外來品牌，牢牢建立洋河在江蘇本地的市場優勢。

但在全行業學習盤中盤、使用盤中盤的時候，張雨柏對渠道的思考已經更進一步——抓住消費核心的意見領袖，圍繞他們做產品的品鑒和培育，并通過他們展開大宗客戶的銷售——這就是在2008年之后開始在后盤中盤時代盛行起來的“團購”渠道。

而張雨柏在2004年-2005年間，就已經開始思考通過團購渠道進行市場突破的可能性，更重要的是，這種可能性最終變成洋河有組織、有系統、與經銷商全方位配合的團購營銷模式，并使得洋河在江蘇本地和全國其他市場快速崛起。——這就是隨后被業內開始解讀的“洋河1+1模式”。

“洋河1+1模式”最大的亮點在于：廠家擁有了一批能夠操控終端市場的營銷隊伍，大大增強了企業掌控市場的能力;同時規避了經銷商在操作市場時因追求短期利益而產生的弊端，從根本上打破了以往廠商各自為戰、相互競爭、兩敗俱傷、市場難以有效拓展的困局。

一位接近張雨柏的人士提到，許多企業都不乏創新的眼光和遠見，但往往在執行的時候，這些創新和遠見無法落地。

而張雨柏帶領下的洋河不同之處就在于，一個富有遠見和創新力的領袖者，同時能夠通過系統化的管理將其創新通過某個點突破和發展起來。最初的藍色文化，通過藍色經典這個產品突破成功，隨后的團購營銷，則是通過洋河1+1模式突破，引領著洋河從一個區域企業迅速成長為百億級的全國化企業。

平臺化創新——讓洋河成為賣酒及相關消費品平臺

如果說團購模式的戰略性創新是張雨柏營銷思維的創新，那么“平臺化經營”則是他“經營思維”和“管理思維”創新的突破。

張雨柏正在將世界先進企業領先的“輕資產、大數據、平臺化、移動互聯”的新思維導入到白酒、導入到洋河這家傳統行業的創新公司中，并身體力行，先行先試，推動著這個曾經千億市值的龐然大物實現轉型!

給洋河的“平臺化戰略”找到的突破點就是“進口葡萄酒”項目。

“巨大的市場空間、進口酒顛覆性突破國產品牌格局、進口酒有產品無品牌現狀、進口酒落后的營銷方式”——張雨柏說這些都是國內進口葡萄酒居大市場機遇體現。洋河平臺化首先就是“酒業平臺化”，讓洋河從一家“賣白酒”的公司轉型成“賣酒”的公司;讓洋河營銷隊伍從“會賣洋”轉型成“會賣更多酒”。張雨柏的目標簡單明顯：把洋河的生意邊界打開，讓洋河成為一家更具邊界想象力的公司!

互聯網思維：第一家酒企oto實踐者

2014年的春季糖酒交易會上，OTO成為酒水行業最熱的一個詞，但是在2013年開始，洋河已經邁出了OTO實踐的第一步——推出洋河1號移動APP。而在此之前，洋河已經在天貓和京東開設了洋河的網上旗艦店。

洋河在互聯網的嘗試據稱是張雨柏偶然看到一組電商銷售的數據，增長速度大大高于傳統渠道的增長速度，他敏銳地感覺到互聯網極有可能是未來商業發展的一個重要方向，這是2013年的9月。

隨后的10月，洋河天貓、京東旗艦店開設;11月洋河1號上線試運營;2014年初，洋河互聯網運營中心正式成立，與此同時，洋河“移動互聯全柔性生產模式”入選項目選工信部“2014互聯網與工業融合創新試點項目”……

洋河在互聯網方面的創新，相對于一個傳統行業來講幾乎是以“火箭”的速度在實踐和推行，這是洋河之于許多傳統企業的不同，更是張雨柏之于許多領導者的不同。因為作為企業的管理者，他能夠將一個富有預見性的戰略，通過強有力的管理和團隊快速執行落地。

也正因如此，2014年的雙11期間，在各大名酒企業幾乎集體缺席，只有酒類電商平臺低價狂歡的時候，洋河不僅管理住了網絡上低價促銷的可能，更在雙11期間天貓旗艦店銷售突破912萬元，全網銷售突破3000萬元。

對于傳統的酒水行業來說，洋河是個特殊的存在，這個企業在短短十年間，迅速躋身白酒行業前三強，而這只是業績上的表現;驅動其業績快速成長的原因則是其核心發動機——張雨柏對商業先機的敏感預知、把握，更重要的是將這樣一個個人化的智慧行為，以管理的手段轉化為整個公司和團隊的集體行為，表現為整個公司富有創新和執行力的特點。這才是給與傳統酒水行業和企業領導者最大的借鑒所在。