2017年白酒行業(yè)進入結(jié)構(gòu)化增長周期，呈現(xiàn)出三大紅利：醬酒紅利、次高端紅利、集中化紅利，其中茅臺帶動下的醬酒擴容，助推習(xí)酒跨過百億，郎酒、國臺在2021年即將跨過百億;次高端和高端擴容下，汾酒、劍南春朝著200億的規(guī)模快速推進;集中化紅利期下，汾酒玻汾大單品在細分價格段高速擴張，眾多區(qū)域性龍頭企業(yè)也保持20%+的勻速高增長;在結(jié)構(gòu)化繁榮的另一面，同時也面臨著巨大分化，其中百億級酒企洋河、古井貢出現(xiàn)下滑，短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)的趨勢尚不明朗。在當(dāng)前新一輪產(chǎn)業(yè)周期下，企業(yè)高增長背后，潛在分化的原因和風(fēng)險是什么?如何分析?如何應(yīng)對?如何實現(xiàn)持續(xù)高增長?

01、頭部酒企的行業(yè)排名猜想?

白酒行業(yè)二十年，城頭變幻大王旗，頭部酒企排名不斷變動，白酒行業(yè)競爭終局在哪里?排名誰先誰后?行業(yè)地位如何?

(2020年，百億級酒企的營收規(guī)模和排名)

✦ 茅臺十四五末營收目標(biāo)為2000億+

✦ 五糧液十四五末的營收目標(biāo)1000億+，第八代五糧液年投放量不低于2萬噸，經(jīng)典五糧液年投放量突破1萬噸

✦ 洋河十四五末的營收目標(biāo)500億+

✦ 瀘州老窖十四五末的營收目標(biāo)400億，國窖1573達到300億

✦ 郎酒十四五末的營收目標(biāo)400億，青花郎力爭150億+

✦ 習(xí)酒十四五末的營收目標(biāo)200億(爭取提前一年完成)，君品習(xí)酒50億+

✦ 汾酒十四五末的目標(biāo)是躋身行業(yè)第一陣營，按照行業(yè)預(yù)測，進入第一陣營，營收規(guī)模需要達到500億+

✦ 古井貢十四五末的應(yīng)標(biāo)目標(biāo)200億+，爭取2024年實現(xiàn)200億

頭部酒企如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展?如何實現(xiàn)行業(yè)排名的趕超?如何拉開與后續(xù)排名企業(yè)的差距?如何躋身行業(yè)第一陣營?頭部酒企需要在產(chǎn)業(yè)周期和業(yè)態(tài)變遷的大趨勢下，以更加宏闊的視角審視自身的十四五目標(biāo)，制定頭部品牌競爭戰(zhàn)略，如五糧液如何縮小與茅臺的規(guī)模差距和品牌勢能差距，洋河、瀘州老窖、汾酒如何搶占行業(yè)老三地位并鞏固地位，習(xí)酒、郎酒如何搶占醬酒老二。

02、頭部酒企競爭的關(guān)鍵因素

白酒行業(yè)老大是誰?白酒行業(yè)老二是誰?答案顯而易見。

濃香品牌老二是誰?醬香品牌老二是誰?評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?是按照企業(yè)總體規(guī)模(做大品牌資產(chǎn))，還是按照千元價格帶規(guī)模(做高品牌勢能)，行業(yè)內(nèi)各有各的看法，但決定頭部品牌競爭的競爭控制點是什么?

用歷史告訴未來，從茅五爭鋒看白酒頭部品牌競爭的關(guān)鍵因素：

2007年，茅臺在價格上刺破五糧液的價格天花板，獲得行業(yè)定價權(quán);在獲得品牌勢能后，與經(jīng)銷商、核心消費者溝通的成本大幅降低，擴張速度大幅提升，2013年，茅臺在營收規(guī)模上超過五糧液;截止目前，茅臺在價格上牢牢掌握價格天花板和高端消費群體，同時在規(guī)模上超過五糧液約2倍。

白酒頭部企業(yè)競爭的兩個維度：價格和規(guī)模，在同等規(guī)模量級基礎(chǔ)上，定價權(quán)優(yōu)勢大于規(guī)模化優(yōu)勢，如茅臺在行業(yè)上行周期，順勢而為超越五糧液，如國窖1573在行業(yè)下行周期，戰(zhàn)略性布局國窖1573，躋身中國白酒三大高端品牌，在新一輪行業(yè)周期下，擁有品牌勢能競爭控制點的主動權(quán)。

白酒頭部企業(yè)的分化，從結(jié)果上看是規(guī)模的分化，本質(zhì)上是價格段的分化，頭部品牌既要謀求規(guī)模的增長，更重要的是更高價格帶的布局和擴張，以擁有在新一輪產(chǎn)業(yè)周期下的品牌競爭優(yōu)勢。

03、劍指高端，頭部品牌開啟第二輪全國化

白酒頭部品牌如何實現(xiàn)持續(xù)性高增長?決勝高端：第二輪全國化擴張的高端化品牌驅(qū)動。

百億規(guī)模以上的頭部酒企極大依賴于全國化的市場布局與擴張，如洋河依靠海天系列中端價格產(chǎn)品實現(xiàn)全國化擴張，劍南春依靠水晶劍次高端價格產(chǎn)品實現(xiàn)全國化擴張，但是如何看待洋河今天業(yè)績下滑面臨的困局和挑戰(zhàn)?如何看待劍南春業(yè)績高速增長，但是面臨的產(chǎn)品規(guī)模擴張成功，品牌勢能構(gòu)建偏低的囧境?

百億酒企依靠中端或次高端產(chǎn)品以“渠道驅(qū)動”為核心實現(xiàn)第一輪全國化，未來必須依靠高端產(chǎn)品以“用戶教育驅(qū)動”為核心實現(xiàn)第二輪全國化的擴張和高增長。

以“東不入皖”神話破滅為例，當(dāng)前形勢下，一二線名酒快速攻破安徽市場，打破徽酒構(gòu)建的渠道壁壘，一二線名酒如何突破壁壘?眾所周知，徽酒品牌以渠道營銷著稱，如針對渠道營銷的精細化運營，如針對外來品牌的定點清除策略，如針對渠道通過門頭/陳列/品鑒/聯(lián)盟體等組合構(gòu)筑的費用高壁壘，外來品牌通過渠道突破必然面臨渠道資源消耗戰(zhàn)，難以突破。

白酒品牌營銷，從餐飲盤中盤-核心煙酒店盤中盤-核心消費者盤中盤，其中本質(zhì)的金線是圍繞核心消費者的抓取和培育，一二線名酒攜高端品牌勢能，繞過徽酒在渠道所構(gòu)建高壁壘的馬奇諾防線，通過品鑒會/體驗館/工廠游/會員活動等直接面對核心消費者進行培育，避免在渠道環(huán)節(jié)的高費用競爭，實現(xiàn)核心消費者運營的“掐尖戰(zhàn)略”，從而走出從高端價格帶突破，其次在次高端等價格帶放量的節(jié)奏和破局之路。

總體上，頭部酒企要想獲得白酒競爭終局中的優(yōu)勢地位，從頭部酒企的分化和競爭看，在價格維度上，百億后酒企必須要謀求高端價格帶的布局和放量，以獲得更高的品牌勢能和新一輪產(chǎn)業(yè)周期下的競爭優(yōu)勢;在規(guī)模維度上，百億后酒企的第二輪全國化，有賴于高端產(chǎn)品的全國化擴張，擁有尖刀突破的高端勢能;在營銷模式維度上，必須要從渠道驅(qū)動轉(zhuǎn)向用戶教育驅(qū)動，從B端到C端，構(gòu)建用戶教育模式的系統(tǒng)認識論和方法論。

君度在與習(xí)酒、李渡、武陵、仰韶等知名企業(yè)的合作中積累了大量實戰(zhàn)經(jīng)驗，并將其系統(tǒng)總結(jié)為用戶教育五步法，即價值挖掘，場景打造、教練團隊、渠道改造、用戶運營，系統(tǒng)協(xié)助酒企進行創(chuàng)新和變革，協(xié)助酒企在新的行業(yè)大勢背景下再創(chuàng)輝煌。(原標(biāo)題：除了定價權(quán)和規(guī)模化，頭部酒企競爭第三關(guān)鍵因素是什么?)