隨著酒類互聯網發展進入“互時代”，新零售成為了必然趨勢。經歷了2018年，2019年，酒類新零售將進入一個黃金發展的時代。未來兩年，酒業互聯網將在O2O模式的基礎上進行全面新零售轉型，一方面，技術升級迭代為新零售提供了多場景、深互動、強鏈接的智能化零售可能性;另一方面，移動互聯下的人與人自由鏈接，人、貨、場等傳統零售要素被重構，時間、空間的局限被打破，零售的邊界被重新定義。酒業連鎖渠道新一輪的軍備競賽已經開始，如何順應趨勢，抓住這酒類連鎖的黃金時代呢?
1、從酒類零售發展簡史洞悉五大發展趨勢
以史為鑒，可以知興衰。了解酒類連鎖的發展序曲，我們可以從中國酒類零售發展簡史洞悉酒類連鎖的發展趨勢。中國酒類零售發展簡史既是消費主權進化史也是渠道模式升級史，以時間為軸，可以分為四個階段。
第一個階段是1995~2004年的品牌專賣模式。這個階段為了打假、凈化市場，名酒品牌紛紛以品牌專賣店形式開設銷售終端，開啟酒類零售渠道1.0時代。
第二個階段是2005~2009年的煙酒店批零模式。此時是以夫妻煙酒店為主的酒飲零售終端興起、快速發展，成為酒類零售主要渠道，至今占據酒類零售9成市場。
第三階段是2008年左右開始的酒類連鎖發展期。從2008年開始，連鎖專賣成為了商業品牌打造熱點業態，開始了第一波連鎖熱潮，這一波熱潮是由桐楓煙酒、華致酒行、名品世家、商源久加久、富隆酒窖、陜西天駒等開啟的。2012年底行業遇冷后，1919、中糧名莊薈、酒便利、酒仙網國際名酒城、酒直達、華致酒庫等新興酒類連鎖開始出現，并實現了線上線下(O2O)的融合，引發了連鎖第二波風潮。
第四階段是2018年至今的連鎖新零售大風口。這個階段新零售走向縱深，酒類連鎖開始新零售化轉型，酒業新零售元年拉開新世代大幕。
從以上四個階段可以看出，酒類連鎖的發展是層層遞進，逐漸升級的。當下，站在連鎖新零售風口下，筆者認為有五大發展趨勢需要關注。
趨勢一：低連鎖化率、資本高關注，酒類連鎖黃金發展期到來。
連鎖化程度是評判行業成熟度的標志，中國連鎖行業的發展水平和發達國家相比依然很低。低連鎖化率一方面說明酒類流通領域還不成熟，另一方面也說明酒類連鎖市場有很大的發展空間。中國連鎖行業的發展水平和發達國家相比依然很落后。根據中國連鎖經營協會、中國商務部、美國census bureau人口普查局、美國《STORES》雜志的綜合數據對比顯示：中國的規模化連鎖零售企業銷售額在社會零售銷售總額中的占比僅為6.4%，遠遠低于美國37%的水平。
近兩年來，隨著酒業的發展和資本的加持，酒類連鎖也有了跨越式的發展，2018年3月份，華龍酒直達獲得了哈爾濱市政府經開區政府4000萬投資;10月份，1919獲得阿里20億元的戰略投資;與此同時，中糧名莊薈完成新一輪增資，10大核心經銷商和中金資本旗下基金聯袂入局;11月，證監會發布信息顯示，華致酒行A股上市……未來還會有更多的資本加入酒類連鎖的發展中。我們甚至可以預見，未來百億級的酒商一定是新零售連鎖大商，新零售是傳統酒商轉型的最后機會!
趨勢二：中國酒類連鎖進入“區域為王”和泛全國化品牌并存擴容階段。
近年來，桐楓煙酒徐州稱王、小酒喔聚焦黑龍江、久加久聚焦浙江、泰山名飲聚焦山東強勢發展、酒直達在東三省優勢發展同時布局大北方、酒便利聚焦省會城市泛全國擴張，1919、中糧名莊薈、酒仙網國際名酒城、華致酒庫等全國化擴展。酒類零售行業的特點決定了，不管區域連鎖還是全國性品牌，區域為王是焦點，否則將會是連而不鎖。同時我們認為中國酒業連鎖化才正式進入成長階段，未來五年將是區域王和泛全國化連鎖品牌并存發展擴容階段。具體的發展情況，筆者可以通過三組數據來表示。
“100~300”：中國主要酒類零售城市市場(包括北上廣深超一線城市和中原省會等)達到100~300家酒類連鎖門店規模可實現板塊化。
“30~50”、“50~100”：中國多數省會級城市市場(包括新一線、省會、副省級城市、部分二級城市)達到30~50家、50~100家酒類連鎖門店規模可實現區域為王。
“10~30”，“30~50”：中國多數的縣級、地級城市市場(包括二、三線城市以及部分百強縣城市)達到10~30家，30~50家酒類連鎖門店規模可實現區域為王。
趨勢三：新消費、新商務升級推動酒業零售品牌三化發展。
根據《經濟學人》研究院的統計數據顯示，中國新中產人口已達2.25億，且仍處于快速增長階段。以80后、90后為主體的消費新生代和上層中產及富裕階層構成了我國的消費主體，將產生很多全新的消費需求。盒馬鮮生的成功就是定位精品生鮮超市，迎合了都市人群在生鮮食品方面消費升級的需求。而酒類新零售發展將迎合酒水消費升級趨勢，精品化新零售連鎖品牌更具有競爭優勢。具體來說，酒業零售品牌將朝著產品精品化、體驗品質化和客群中高端化三個方面發展。產品精品化是指酒業新零售在產品端體現精品化趨勢，精品化并非高端化，體現在產品品牌、產品特色、產品輕奢審美等方面。體驗品質化是指酒業新零售強調終端消費體驗，消費空間的品質化體驗呈現“多場景、深互動、高黏性、強鏈接”特征。客群中高端化是指酒業新零售更適合中高端客群，因為中高端消費客群重視商品和服務的性價比，注重生活質量和效率，消費具有個性化、多元化特點。
趨勢四：對核心供應鏈的掌控力將決定新零售競爭的勝負。
無論是新零售還是舊零售，產品供應鏈都是最核心的經營要素。上游一線酒企會改變在酒業電商發展初期的“抵制、排斥”態度，對新零售持更加開放的姿態。但是，酒企依然會謹慎把控各渠道之間的關系，保障整體市場的健康發展。酒類新零售企業是否具備掌控核心產品的能力將決定其發展前景。
趨勢五：用新零售模式賦能核心煙酒店將盤活巨量存量市場。
對于以單店形式為主的煙酒店市場，新零售改造的機會首先在于對區域核心煙酒店的系統賦能。通常各類城市都可以篩選出一些地段位置好，輻射能力強，以中高端酒水銷售為主，擁有團購資源，具備數百萬、千萬級別年銷售能力的核心煙酒店終端。如果新零售企業通過平臺、產品、品牌、數據、技術優勢將零散的核心煙酒店納入商業版圖，這將是一個潛力巨大的藍海市場。
2、從連鎖新零售本質警示酒類連鎖五大陷阱
當前，中國兩大新零售——阿里系和騰訊系雖然到處投資，但其千億投資數據背后映襯的是“流量焦慮”，隨著電商流量紅利消失，逼迫阿里轉向線下，用“吸星大法”收割流量，阿里新零售布局消費入口，是在匯集流量建立封閉的“阿里流量池”。這新零售兩大流派競爭的實質是流量戰場，阿里系更廣、更多的吸引流量，騰訊系是更深更細的將流量變現。
實體門店經營效能的提升需要開源節流，新零售的本質是“開源”，無論是客流(進店率、復購率)、錢流(銷售額、客單價)還是信息流(到達率、轉化率)、物流(周轉率)等。新零售終極前景是無時不在(突破營業時間限制)、無處不在(突破商圈限制)、無所不在(突破品類限制)。打著新零售旗號的“偽連鎖”失敗的主要原因：管理缺位，供應鏈短板，資金周轉低，成本失控，區域市場占有率低。在新零售風口和資本追捧下，以“新技術”為噱頭，忽視連鎖經營規律的品牌非常危險。因此，認清連鎖本質，“節流”是連鎖的核心競爭力，連鎖的本質是“四連”，即連形象：統一標準化形象、選址標準，降低品牌推廣獲客成本;連產品：統一產品線，集中采購，集成配送，降低產品成本、物流成本;連運營：統一運營模式，降低營銷成本;連人才：統一人員管理，統一培訓，降低管理成本。
因此，酒業連鎖品牌要謹防五大發展陷阱，即謹防盲目擴張陷阱、單店盈利陷阱、產品供應鏈陷阱、連而不鎖陷阱、單一模式陷阱。
3、酒類連鎖三大核心模式和新零售六大賦能
新零售本質是重構貨—場—人，轉變為人—貨—場，以消費者(人)的體驗為核心，利用數據技術，清晰描繪消費者畫像，更精準地與消費者進行連接，嚴格根據消費者需求進行供貨和調整，營造多場景的交互空間環境。我們必須認清連鎖新零售的模式本質，不以復合手段開源增量的連鎖，不以標準化體系節流降耗的新零售，都是危險的。為新零售賦能，由此獨創了酒類連鎖新零售3×6底層模式。其中“3”是指擴張模型、選址模型和單店盈利模型。
首先，擴張模型是指“區域多店+雙層合伙人”的模式。可以先在核心地市建基地，再到優勢省份進行板塊化建設，最后進行全國化布局，同時通過線下門店吸納具有人脈資源的個人作為合伙人，形成一個綜合性的，擁有品牌塑造、產品銷售、招商擴展、客群鏈接等綜合功能的平臺。匯聚區域核心合伙人成立平臺后，與企業股權捆綁，合伙人可與公司共投、共享、共擔、共創，甚至未來享受資本紅利，形成牢固的廠商關系。
其次是選址模型，這是基于商業模式和品牌戰略的選址策略。單店選址是連鎖機構商業模式的外在體現，它不僅決定了單店的客流來源、盈利能力，還決定了連鎖業態的發展與擴張。許多連鎖店起初開三、五家甚至十多家時都能盈利，但開到幾十上百家時，就會出現盈利能力差的門店和虧損門店，最終影響連鎖品牌發展。這中間一個重要的因素是，他們沒有從商業模式的高度來對待店址的選擇。
再次是單店盈利模型，即五力系統，包括形象力、產品力、導購力、推廣力和商圈力。要做好單店盈利，就必須兼顧這五個方面，共同做好為盈利而服務。
新零售連鎖對連鎖渠道有六大賦能，即線上賦能、線下賦能、店內賦能、店外賦能、產品賦能和服務賦能。
首先是線上賦能。線上不僅要利用數據的廣度，還要利用數據的深度。利用線上系統化導流平臺匯聚并捕捉長尾流量，通過微信公眾號、APP、第三方平臺、本地生活類媒體等形成線上傳播矩陣，匯聚流量。例如24小時智慧門店，將微商城介紹給來線下店消費者顧客，可線上下單，同時可推薦給第三方，即可獲得返利。其實就是利用微商實現三級分銷，利用線上店實現24小時營業。
第二個是線下賦能。線下打造復合式生意平臺。我們缺乏體驗的門店只是連鎖的2.0，例如傳統的專賣店，僅僅只是一個賣貨的場所而已，缺乏體驗感，即視覺、聽覺、觸覺、味覺、體驗感，五感體驗。例如，中糧名莊薈正計劃利用VR技術可真實性地感受國外酒莊場景，包括產品生產的整個流程。店內有浪漫舒緩的音樂，營造葡萄酒體驗氣氛，就如同茶葉店需要點檀香播放古典樂曲。
第三個是店內賦能。店內新場景是精品化、智能化、五感化、互動化。之前做店運營，講究的是顧客論、會員論、客流論，現今，需要通過門店吸粉、賣貨、建平臺。也就是說我們需要從顧客到粉絲，從會員到社群，從客流到流量。例如盒馬鮮生的成功經驗之一就是定位精品超市，通過進口生鮮品類切入市場，首先俘獲一二線的新中產人群。多場景交互體驗終端將拓展新零售的想象空間，技術應用的目的是為了數據抓取和場景構建。
第四個是店外賦能。店外鏈接是建立平臺，匯聚線下、店外的長尾流量。這個社會是平臺經濟時代、共享經濟時代，若一個人或者企業沒有平臺思維，就會失去未來。我們需要把每個顧客、每個會員當成流量，進行引流，獲得有深度的流量，明確每個價格帶的會員數量，這對于一門店來說非常重要。因此，在店外通過異業聯盟和團購VIP俱樂部等形式，以線下門店為中心，將社區、企事業單位、商戶的潛在消費人群轉化為體驗中心客戶，以提升門店的高質量流量。
第五個是產品賦能，建立應對不同場景客戶需求的產品對策組合，要做好場景多元化、對策差異化、需求心智化和客群標簽化。
最后是服務賦能，多場景交互體驗終端將拓展新零售的想象空間。要實現從顧客到粉絲、會員到社群、客群到流量的轉變，做好社群服務，定制服務和品鑒服務。
