10月14日，珍酒李渡公告稱，湯向陽接替顏濤出任公司新任首席執行官(CEO)。
從2024年開始，珍酒李渡業績便出現連續下跌;到今年上半年，其營收與利潤更是雙雙下滑超30%。作為珍酒李渡集團董事長，吳向東亟需湯向陽幫助企業快速逆勢反彈，儲備充足的子彈，好應對未來競爭更加激烈的醬酒下半場。
然而，任何“再上一個臺階” 的機遇往往與危機相伴。“湯司令” 能否帶領珍酒李渡繼續逆風翻盤，實現更大的人生價值，不僅考驗著他自身的能力，也關乎企業未來走向。
肩負3億元“救火隊長”職責的時刻到了
湯向陽被行業認為是吳向東的“救火隊長”。
2014年前，李渡酒業連續多年虧損，渠道早已被友商瓜分得所剩無幾。
湯向陽執掌李渡酒業后，先通過“復活”李渡元代窖池、“復刻老酒”，并以此為賣點推出李渡高粱1955，打開了“行業高價光瓶酒”的賽道;隨后又以沉浸式體驗陸續推出“國寶宋宴”“國粉節”、知味軒等企業文化IP，被行業看作“花小錢辦大事”的典范。
經過十年變革，李渡酒業與湯向陽實現互相成就：到2024年，李渡酒業已發展成為有實力的江西酒企，營收約13.13億元;湯向陽則成為酒業少有善于打逆風戰的職業經理人。
2018年，愛才的吳向東為湯向陽開出3億元身價。若他離職，必須支付3億元“轉會費”，這不僅開創了酒業“轉會費”的先河，如此高的身價也成為湯向陽過去業績的證明。
如今，行業處于深度調整期，各大名優酒企均下調了未來增長目標。吳向東需要這位“救火隊長”的逆風翻盤能力，幫助珍酒李渡安然渡過行業寒冬。
過去，珍酒李渡在顏濤的管理下，營收從2023年的70.30億元一路下行。數據顯示，2025年上半年，珍酒李渡實現營收24.97億元，同比減少39.6%;經調整凈利潤為6.13億元，同比減少39.3%。產品價格倒掛、庫存積壓嚴重、高端化不足，是珍酒李渡當前亟待解決的問題。
最終結果是，顏濤與湯向陽雖同為幫吳向東打江山多年的老戰友，但前者從集團CEO卸任后，被安排負責子公司湘窖的業務;后者則由“地方諸侯”升任“帝國舵手”，操盤整個集團業務，兩人共同演繹了一場殘酷的職場升遷大戲。
從“救火隊長”到“帝國舵手”，吳向東帶給湯向陽的挑戰
2010年，稻盛和夫準備接管瀕臨倒閉的日本航空時，眾人都勸他不要接手，擔心若重建失敗，會讓“經營之圣”晚節不保。
任何商業上的再上一個臺階，都與風險相伴。而商戰始終以結果論英雄，人們會因最終的失敗，忘掉管理者此前的優秀。
“救火隊長”湯向陽也面臨與稻盛和夫同樣的糾結。
一是，管理規模與體系的差異。
珍酒李渡是集團公司，旗下涉及多個子公司，而此前湯向陽僅負責運營李渡酒業。大型集團與子公司在戰略制定、資源分配、跨公司協作上存在顯著差異。
以人員管理為例，珍酒李渡的員工規模與李渡酒業不是一個量級。
在經濟學中，眾多大型企業的發展都受U型成本曲線限制。是指隨著企業規模擴大，管理層級會增多，信息內部損耗將加大，管理難度呈幾何級上升，部分上千人規模的企業，管理人員占比甚至能超過一半。
華為為擺脫U型成本曲線的束縛，投資數十億元引入IBM管理體系，才取得如今的成就。
目前，佳釀網尚未看到珍酒李渡引入類似IBM管理體系的報道，這讓珍酒李渡的管理工作給湯向陽帶來諸多挑戰。
此外，2014年前的李渡酒業是中小酒企，吳向東能給湯向陽充足時間推進企業變革;如今珍酒李渡是營收數十億元的上市酒企，也是吳向東最核心的資產，老板需要湯向陽快速做出成績。
二是，產品香型與市場運營的差異。
珍酒李渡包含多個香型的產品，而李渡主要聚焦單一香型。產品香型的差異，會導致企業運營思路的改變。
以珍酒為例，其是有實力的醬酒腰部企業，市場遍及全國，每個局部市場都會進行大量品鑒會、回廠游、圈層消費，而不同地區因消費習慣不同，需要企業采取不同的打法。這些都要求管理者長期深入一線市場，才能恰到好處的管理。
而李渡酒業的全國化程度不及珍酒，未來湯向陽需加強學習，掌握全國化市場的管理方法。
三是，行業發展的差異。
2014年后，酒業進入新的增長周期，大規模城市建設催生了大量商務用酒消費場景，龐大的市場增量可以讓酒企盡情變革;如今酒業仍處于深度調整期，未來前景不明朗。
任何個人與組織的成就，都建立在時代浪潮的基礎之上。在縮量競爭時代，湯向陽在珍酒李渡容易陷入“巧婦難為無米之炊”的窘境。
因此，“救火隊長”能否打破能力邊界，成為珍酒李渡杰出的“帝國舵手”，仍需時間檢驗。
個人IP與風險對沖，“白酒教父”需要自己的“蔡崇信”
眾多中國企業家都羨慕馬云擁有蔡崇信。在蔡崇信加入前，阿里巴巴還是連簡單公司登記都沒有的“皮包公司”，賬上資金早已捉襟見肘。蔡崇信加入后，不僅幫阿里巴巴搭建起現代企業架構，還多次主導關鍵融資，帶領阿里巴巴安然度過2000年互聯網泡沫危機，并在2004年戰勝國際電商巨頭eBay。
正是在蔡崇信們的強大執行力支撐下，馬云才能以“天馬行空”的戰略構思，帶領阿里巴巴在電商、移動支付、云計算等多個領域取得成就。
如今，吳向東也急需自己的“蔡崇信”。
從5月14日開始，珍酒為“大珍・珍酒”招商，在100天內舉辦了50場“萬商聯盟創富論壇”。
“這是我人生中最累的100天。”吳向東直言，自己親自參加了45場論壇，若按每場演講2個多小時計算，他總共演講了約100個小時。
一位現場的公司人士透露：“這一百天里，吳總(吳向東)幾乎很少離開遵義，吃住都在公司。”
每兩天一場大型商業演講，即便對20歲的年輕小伙來說，也容易讓人筋疲力盡，而對一位年過半百的商業大佬而言，更是精神與健康的過度透支。此外，除珍酒李渡外，吳向東還需管理其他企業。身體健康與公司業務發展的雙重需求，迫使他必須做出改變。
對企業而言，董事長的時間與精力是最寶貴的財富，其如何分配直接決定企業未來發展方向。若掌舵者將過多精力投入執行層面，企業容易陷入“戰術上勤奮、戰略上懶惰”的誤區，錯失很多發展機遇。
未來，酒業是存量競爭，各大名優酒企為搶占稍縱即逝的發展機會，會全力做各種沖刺。行業的快速變化，迫使吳向東需將更多時間投入企業戰略制定。
此外，吳向東也在為企業交接做準備，其子吳其融已先后到華致酒行與珍酒李渡擔任要職。從情感上講，吳向東不愿孩子再像自己創業時那樣操勞;從能力上講，“企二代”難以完全復刻父輩的能力，吳向東需要從平穩過渡的角度思考，為孩子安排好“輔佐大臣”。
基于上述因素，吳向東需要“蔡崇信”式的人物來對沖風險：自己負責戰略制定，下屬負責戰略執行。
湯向陽正是這樣的人選。例如未來在“大珍・珍酒”項目上，吳向東充分利用個人IP組建“萬商聯盟”，湯向陽則依托各類文化IP的打造服務好經銷商，實現各司其職、高效配合。
企業發展到不同階段，掌舵者會有不同考量。湯向陽擔任珍酒李渡集團CEO，既是他打破自身能力邊界束縛、尋求更好發展的向上突破，也是吳向東對其過去成績的最佳肯定。對吳向東而言，如今他已手握兩家上市白酒企業，是名副其實的“中國白酒教父”，對企業發展有自己的利弊權衡。其做出的任何人事任免，都是為企業未來更好發展積蓄能量。
機遇總在變革中出現，中國酒業需要大家一起大膽嘗試不同賽道，未來才會有更加絢麗多彩的明天。
