零售業面臨著嚴峻形勢，超市運營成本節節攀升，贏利能力急劇下滑，很多費用勢必轉嫁到供應商頭上，而作為供應商整體銷量可能沒有太大的下滑，但如何面對費用增高、單店產出降低、服務成本增加等侵蝕本不多的毛利空間，是不得不面對的殘酷現實，那么，現實擺在面前的供應商們，該怎么面對和應對這種局面呢?

換合作合同抬頭降低費用

按慣例，一般超市的合作合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應商簽訂的合同扣點相對較低，但各零售系統雖有差別，都是按照每年1—2個點左右增加供應商的合同無條件返利，但合作到8年時，供應商的無條件返利達到12—15個點，而很多供應商的毛利空間維持在30%—40%之間，當合同扣點一項超過12%時，如果沒有廠家的支持，供應商基本沒有利潤而言，如果通過給產品漲價策略，超市很難接受，而且會轉嫁到終端價格上，嚴重影響銷售。而目前絕大部分供應商和超市的合作期限都超過了10年，因此都面臨費用居高不下、利潤逐年下滑的困境。

要想改變這種困境，供應商可以采取下面的策略：1.重新注冊一個公司，在超市另行開戶合作。2.把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉場費用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉至新戶頭操作。4.轉場費用過高，可以尋求廠家支持，分攤轉場費用。這樣，有了新戶頭，就是一個新供應商，合同扣點可以從低點開始簽訂，恢復到初期合作的合同扣點，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力。

以特殊條件換取綠色通道和資源

一般的超市，都有一些針對特殊商品、臨時條碼、特殊價格、特殊政策、季節性、競爭性采購的綠色通道，比如費用低、無扣點、賬期短等等。供應商可以和采購進行信息溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時碼等形式進入超市銷售，爭取終端陳列免費資源、拉高客單量，加快資金周轉，拉低費用率，以實現整體凈利潤的增加，與此同時，還可以加強與超市的合作緊密程度，減少超市在可有可無等費用上的盤剝。

調整產品結構，做好單品管理

在一個超市系統的成功與否，關鍵還在于終端產品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產品結構，基本就成功了一半。在做產品結構調整時，要充分考慮下列幾點：

1.關注單品的自然銷量表現，重點扶植大單品。產品的自然銷售沒有促銷浪費，是能帶來最大利潤的，同時要做數據的統計分析，從自然銷售好的產品中，選出更具潛力的單品，并把資源集中，做出大單品，有了大單品就會有競爭力，就會引起終端的注意，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標，其勢必會提供更為優勢、廉價的資源;而與此同時，在一個區域、一個系統，單品做大了，也會引起廠家的關注，同樣會得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會增大，勢必會降低門店直配的物流成本。

2.單品與同類競爭型單品的差異表現。差異化才會吸引消費者的眼球，差異化才可以提升產品的價格，因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來，還是要與同類競品有所區隔，這種差異可以是在包裝、價格上，也可以是在品牌在所在區域的影響力、同類競爭單品的數量上等等。

3.對于以便利連鎖為主的系統，還要充分考慮產品包裝率的適應度。現在很多終端以便利連鎖為主要經營模式，而門店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限，況且門店的貨物周轉周期比起大賣場要慢得多，因此，一些大包裝率的產品往往不受門店人員待見，來了貨不能全部擺上貨架，而倉庫又沒有足夠的存放位置，從而導致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單，要么就是導致一批貨來后，動銷慢，導致產品日期過長，甚至滯銷。所以，在做此類系統時，要和廠家充分協調，多提供一些包裝率相對較小的產品，利于門店的返單率，不至于導致門店斷貨，增加陳列產品的新鮮度，促進產品的銷售。

4.注重單品的毛利空間。很多供應商都有這么一個理念，銷量好的產品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老皇歷了，關注銷量，也要關注產品的毛利空間，既有銷量，也有利潤才是最好的結果，不是不可以以低毛利沖量，而是應該選擇正常銷售時保證產品足夠的毛利空間，活動期間可以以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量。

5.砍掉資源浪費型單品。供應商花了很多進場費、條碼費將產品導入終端，當然不希望有一個單品死掉，但往往市場的表現總會良莠不齊，對于銷量慘不忍睹的單品，很多供應商都是抱著這樣一個心態，賣不好也要占一個排面，細細想想，它的表現已經不盡如人意了，占了排面又有多大的意義呢?更何況，每個超市系統都有嚴格的單品考核，銷量差的單品本身就會被超市退貨，直至鎖碼、清場，末位淘汰掉。很多供應商即使花了很大的客情代價去維護住暫時不被淘汰的命運，但終因其不良的表現，既不會給供應商帶來銷量和利潤，最終也難逃死亡的命運。而這個過程，供應商的資源被白白地浪費掉，畢竟超市的終端陳列資源就這么多，沒有被淘汰的，就沒有新引進的，從而導致供應商錯過了很多新品上市的時機，很多有潛力的單品沒有機會與消費者見面。因此，供應商都要敢拿自己開刀，把一些表現不佳又浪費資源的單品快速地砍掉，為自己置換出更好的單品機會和降低服務成本。

注重單店推廣

陳列畢竟供應商的資源有限，想把所有門店都管理好、照顧到是不現實的，也會浪費大量的人力物力，倒不如把所有門店依據門店人氣、銷量、區域位置進行分類分級，將資源集中向優質終端店投放，注重單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導購、廣告宣傳，并持續投入，既會提升單品產出，提高新品推廣的成功率，同時也會博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度。

注重傳統渠道，增加新渠道

大部分做商超的供應商都有一個渠道短板，就是不太重視傳統渠道或者壓根兒沒做傳統渠道，基本上是一條腿走路，因此，在商超增長遇到瓶頸且大環境不好的前提下，盡管利潤低一些，流通傳統渠道還是有自身的優勢。比如，產品周轉快、資金回籠快、活動期預收二級商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等等;對供應商自身的市場布局和市場把控也是有好處的，比如對價格體系的把控度、抵制外圍串貨、新品同步推廣等等。

同時，供應商有必要依據自身產品的特性，涉足一些新的渠道，比如監獄、高校、交通等一些特通渠道，也可以是一些工業用戶(比如快餐連鎖原輔料)、廠礦企業內部供應等等。

依據產品類型，適度做電子商務

互聯網時代來臨電商崛起，我們作為供應商不可以置身事外，要選擇適合做的產品適度觸電，但做電商產品是有其特殊性的，不是說拿個線下產品就可以在線上銷售，可以向廠家提出產品設計要求，定制一些適合電子商務平臺的產品和包裝類型，與線下產品有所區別，也可以避免和線下在價格等方面有沖突。但筆者有必要提醒，對于大部分從事電商的企業、運營商、普通店主而言，電子商務其實是個美麗的神話，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，也是需要大量的投入且需要拿時間換空間的，就目前從事相關業務的，贏利的恐怕不超過20%。因此，供應商萬不可一頭扎進電子商務中，要審時度勢，謹小慎微。

趨勢不可阻擋，商業模式的變化不可違，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應商，選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購模式的變化，減少二、三線供應商也好，都是商業內外部環境發生變化、行業競爭的結果導致裂變。因此，沒有哪一家供應商能在這次洪流中置身事外，要么慘死，無情地被淘汰，要么選擇變化，跟上不可逆轉的潮流，轉型是必然，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對。其實，中國一直在沿襲著歐美一些國家的經濟變革、商業模式變革，但中國的經濟又有著自身的特性。在歐美，很多服務商、物流商可以做成幾百億美元的產值，這就是趨勢，因此，如果不做自有品牌，供應商未來還可以向物流服務商轉變，服務費、倉儲費、物流費、傭金等將是未來供應商主要的利潤來源，是大勢所趨!

能否華麗轉身，就要看供應商們以一種什么樣的戰略高度和思路去看待大環境的變化和自身未來的定位和發展目標!

《銷售與市場》雜志管理版2015年04期