5.平臺與自營之爭

集市(Marketplace)與自營(Reseller)的根本區(qū)別在于非合約化的剩余控制權(quán)由賣方或平臺主導(dǎo)的相對程度，包括且不限于商品定價(jià)權(quán)、營銷、交付、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。

兩種模式在競爭的下半場通常沒有清晰的界限：iTunes作為集市模式并不買斷其販賣的音樂版權(quán)，但卻控制定價(jià)等關(guān)鍵零售決策以降低買方認(rèn)知成本。面對競爭時(shí)，則可能進(jìn)一步出讓定價(jià)權(quán)以交換最惠零售商待遇。

依據(jù)發(fā)達(dá)國家市場的經(jīng)驗(yàn)，零售巨頭往往以買賣制的自營模式為主，但需要注意的是，沃爾瑪全品類自營的基礎(chǔ)在于其對市場敏銳度高于任何廠商。在渠道效率仍有很大提升空間的背景下，掌握更多消費(fèi)者信息并提前布局云計(jì)算的阿里事實(shí)上更有資格“自營”。

京東雖掌握定價(jià)權(quán)并依靠終端降價(jià)在家電等品類中取得暫時(shí)領(lǐng)先，但強(qiáng)行降價(jià)對平臺毛利和零供關(guān)系都是長期損耗。技術(shù)領(lǐng)域的代差以及天貓間歇性收窄的供方自由度，令京東所謂的“模式優(yōu)勢”僅在少數(shù)標(biāo)品品類有發(fā)揮空間，“零售一哥”之爭從來就沒有懸念。

與“中國電商全球最強(qiáng)”的認(rèn)知相反，消費(fèi)習(xí)慣、基礎(chǔ)設(shè)施的巨大梯度令我國零售行業(yè)整體平均水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。新零售應(yīng)聚焦于舊模式的改造而非“何不食肉糜”式的創(chuàng)新，其主線就是電商巨頭改造線下渠道的種種探索，在此過程中形成少數(shù)寡頭壟斷的終態(tài)格局。而大型制造商在享受市場集中度提升的同時(shí)，必然面臨零售商的潛在威脅。

制造商如何應(yīng)對?

我們的客戶以制造商品牌為主，分布于家電、汽車、食品飲料、米面糧油、家居建材等諸多行業(yè)，由于品類發(fā)展階段和渠道滲透率迥異，很難給出具有一致性的零供關(guān)系模板。綜合客戶反饋，品牌制造商面臨的短期問題是：渠道細(xì)分品類迅速更替過程中，制造商如何規(guī)劃渠道布局和產(chǎn)品線?長期問題是：面對零售寡頭壟斷的終態(tài)格局，制造商如何獲取更大的話語權(quán)?

制造商的渠道分布取決于各渠道對產(chǎn)品品類的滲透率、制造商品牌定位，以及渠道利潤等因素。

1.聚焦單一渠道品類

空調(diào)品類中，奧克斯曾長期處于第二集團(tuán)，公司通過聚焦資源于電商及其衍生渠道，借助空調(diào)品類在電商的紅利，迅速成為全市場銷量第三的品牌。

先鋒電器雖然是取暖器品類中的數(shù)一數(shù)二品牌，但因競爭對手美的在蘇寧、國美渠道按全品類談判渠道扣點(diǎn)，疊加國美、蘇寧渠道在先鋒自身占比低的因素，合理的建議同樣是退出蘇寧、國美渠道，投奔電商懷抱。

聚焦單一渠道有助于制造商在渠道紅利期迅速提升銷量，甚至形成市場位序的短暫更替，但僅僅依賴第三方渠道絕非一勞永逸之舉。渠道格局的簡化會(huì)進(jìn)一步凸顯心智的作用，以空調(diào)為例，奧克斯曾連續(xù)5年線上銷量遙遙領(lǐng)先，格力僅在2017年開始發(fā)力線上，隨即反超奧克斯成為線上銷售額第一。

2.全渠道布局

老板和方太在連年激戰(zhàn)中逐步建立了完備的線下經(jīng)銷體系，雖然電商占比達(dá)到4成并連年上漲，但龐大的線下分銷體系仍是對抗零售巨頭的重要武器。

全渠道布局面臨的主要問題是產(chǎn)品線規(guī)劃，這方面鞋服企業(yè)的長期經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。由于奧特萊斯渠道的存在，諸如耐克、NB等品牌早已形成專賣店產(chǎn)品線、奧萊產(chǎn)品線的布局，電商成為主流渠道后，自然增加電商產(chǎn)品線。

面對越來越聰明的消費(fèi)者，制造商要做的是真正區(qū)隔渠道產(chǎn)品，而非自作聰明地修改型號。

3.京東與天貓的選擇

多數(shù)制造商反饋對天貓有天然的親近感，源自其渠道模式對線下商業(yè)地產(chǎn)的自然替代，制造商仍保留較大的自由度。但集市與自營模式競爭的下半場，兩者通常沒有清晰的界限，制造商只需考慮兩個(gè)平臺對該品類的滲透率和對本品牌的支持力度即可。就現(xiàn)有條件而言，在天貓同時(shí)進(jìn)行品牌建設(shè)和銷售，京東作為銷售渠道是符合邏輯的選擇。

對于零供關(guān)系的長期博弈問題，市場規(guī)律對制造商似乎偏悲觀，但也不必束手就擒。

品牌商與零售商間的競合關(guān)系由來已久：美國早在20世紀(jì)30年代就出現(xiàn)過連鎖業(yè)強(qiáng)迫供應(yīng)商接受各種通路費(fèi)的情況;20世紀(jì)50年代到80年代，隨著零售商勢力逐漸增大，開始通過收取通道費(fèi)、推出自有品牌等方式侵占生產(chǎn)商利潤，雙方圍繞終端定價(jià)、銷售條件、貨架排面進(jìn)行過長時(shí)間冷戰(zhàn)。

20世紀(jì)90年代至今，零供雙方開始更多關(guān)注擴(kuò)大可供分配利益，即使如此，競爭仍是主旋律。例如，1994年寶潔轉(zhuǎn)讓的“白云”衛(wèi)生紙幾經(jīng)周轉(zhuǎn)后成為沃爾瑪自有品牌，沃爾瑪旋即將“白云”擺放在更加醒目的位置，搶下寶潔同類產(chǎn)品的份額。作為報(bào)復(fù)，寶潔又開始運(yùn)用以前與沃爾瑪做過的衛(wèi)生紙銷售策略來針對沃爾瑪。

制造商必須時(shí)刻小心被零售商自有品牌或其他競爭者取代。但從另一方面看，零供雙方的不斷角力是制造商不斷創(chuàng)新和降低成本的最大動(dòng)力，有助于品牌從品類中脫穎而出。制造商應(yīng)當(dāng)專注于以下環(huán)節(jié)：

首先，主導(dǎo)品類，或者至少牢牢占據(jù)某一定位。

渠道的相對簡化會(huì)進(jìn)一步凸顯心智的作用，市場份額真正反映心智份額，即便在線上渠道，消費(fèi)者的心智貨架同樣有限——很少有人在第二頁之后尋找心儀的產(chǎn)品。

上文空調(diào)案例中，當(dāng)格力把電商作為主銷渠道投入資源發(fā)力后，美的的跟進(jìn)顯得相對猶豫。與格力相似，美的同樣需要協(xié)調(diào)線下龐大的經(jīng)銷體系，美的的猶豫更多緣于自身不是消費(fèi)者心智中空調(diào)品類的第一品牌。

其次，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略。

在主導(dǎo)單一品類后，制造商唯一應(yīng)該做的是啟用新品牌主導(dǎo)下一個(gè)品類，或者收購其他品類的數(shù)一數(shù)二品牌。

由于零供雙方談判的主體是企業(yè)而非品牌，企業(yè)在該渠道的總銷售額是談判最重要的籌碼。仍以寶潔為例，2005年收購吉列被外界解讀為希望通過合并提高與零售商的談判籌碼，彼時(shí)寶潔與吉列在沃爾瑪?shù)匿N售總額超過100億美元，這是沃爾瑪也不能等閑視之的數(shù)字。

再次，布局自有渠道，這只針對部分品類。

長期以來，多級分銷體系和自營門店一直是對抗KA的重要法寶。面對多級分銷體系可能被零售巨頭顛覆的趨勢，自營店可能是品牌商最后的陣地。

由于線上流量已被BAT三家壟斷，品牌自營電商難以發(fā)展為主銷渠道，部分品類(如家居)的線下自營門店仍存在生存和創(chuàng)新可能。需要注意的是，即使在零供體系中處于劣勢，制造商也不應(yīng)該在渠道上投入過多資源與零售巨頭對抗，合作收割小品牌才是戰(zhàn)略主線。

總結(jié)

新零售的主線在于對現(xiàn)有落后的渠道模式的改進(jìn)與創(chuàng)新，由電商企業(yè)主導(dǎo)，線下企業(yè)站隊(duì)。在可預(yù)見的時(shí)間周期內(nèi)，零售寡頭必然進(jìn)一步壯大，這反而可使制造商放下恐慌，專注于自身業(yè)務(wù)。與零售商相比，品牌企業(yè)的最大優(yōu)勢在于對自身品類的長期深刻理解，以及在消費(fèi)者心智中對品類的代表性。專注主營品類、收割競爭對手、探索品類邊界、順勢而為與渠道商展開合作，古老的商業(yè)智慧仍然是在新零售時(shí)代制勝的不二法寶。