一、疫情對整體經濟的影響

新冠肺炎疫情是新中國成立以來在我國發生的一次重大突發公共衛生事件，在傳播速度、感染范圍、防控難度等方面都大大超過了以往，疫情的突如其來，人流物流商流受限，經濟活動被迫按下“暫停鍵”，居民各式各樣的消費大幅減少，正常的經濟社會活動被打亂。盡管綜合來看，中國經濟長期向好的基本面沒有改變，疫情的沖擊是短期的、總體上是可控的，但也不可否認，疫情對當下中國經濟的沖擊是全方位的，對消費的沖擊尤其顯而易見。

近些年來，消費已然是中國經濟增長的第一拉動力，消費好不好，關乎經濟增長如何。可當前現實是，受疫情防控影響，居民的外出急劇減少，各式各樣的消費大幅減少，消費市場受到較大沖擊，諸如餐飲、購物、酒店住宿、文化娛樂、旅游休閑等消費活動出現不同程度萎縮。國家統計局的數據顯示，一季度社會消費品零售總額同比下降19.0%，居民人均可支配收入、支出分別下降3.9%和12.5%。疫情對居民消費的不利影響，削弱了消費作為經濟增長第一拉動力的作用。

外貿作為經濟增長的另一架馬車，在疫情中受到的影響也是巨大的。一是影響了國際需求，我國主要貿易伙伴先后進入“抗疫”的緊急狀態，短期內外貿企業面臨國際市場需求不振的沖擊;二是影響了國際貿易合作，我國中間品和原材料進口或受沖擊，進而影響最終產品出口;三是影響了國際商貿活動，經貿合作人員往來趨于停滯，各類展會、洽談會推遲或取消，企業獲取新訂單面臨傳統方式不靈、傳統渠道不暢等問題。

二、疫情直接影響了居民收入及消費意愿

今年的春節是有史以來最長的一個假日，按照正常的經濟思維，假期延長有利于促進消費增長。但突如其來的疫情，讓大家的生活只能以“宅家”的方式度過，享受家庭溫馨的同時，導致整個社會的經濟活動基本停滯。假期一再延長、企業推遲復工、學校停擺、各種線下社交活動全面禁止，2月份社會流動基本沒有，3月中下旬才逐漸好轉。對于企業來說，好不容易熬過了疫情最嚴重的時期，終于可以復工復產了，本來滿懷希望的開始生產，但突然發現訂單沒有了或被取消了，餐飲、旅游、住宿等社會服務行業沒人來了。很多企業由于現金流等原因不得不縮減各方面開支，和員工協商降薪或直接裁員，甚至有的企業根本沒能撐過這一階段直接倒閉。傳導出來的就是就業人數下降，失業率明顯上升，居民收入受到不利影響。

疫情導致居民收入減少，直接影響居民的消費意愿和能力，當下國內疫情基本控制，但外圍的全面爆發引起人們對未來不確定性增加，按照中國人的傳統思維，保證基本的抗風險能力的唯一想法就是把錢放在手里，以備不時之需。中國人民銀行發布的數據顯示，一季度住戶存款增加6.74萬億，報復性消費沒有到來，報復性存款額反而出現。收入減少、存款增加都反應出消費在萎縮。

三 、現在看來疫情對白酒行業的影響

1、對全年銷量的影響巨大：對于國內白酒行業來說，春節是傳統的消費旺季，走親訪友、聚集消費帶來的短期銷售量占據全年銷售總量的40%左右。由于疫情的出現，人口流動停止、消費場景消失，整個白酒行業春節銷售損失大半。之前很多專業人士和市場分析人員預測說，疫情結束后會出現報復性消費，帶動整個酒水行業的好轉，但由于此次疫情持續時間較長、外圍疫情控制情況持續惡化，人們對未來的預期變的糟糕，消費行為變的謹慎，聚集性消費短時間來看還是緩慢恢復狀態，具體的恢復情況得看外圍的疫情發展，所以現在預計對全年的白酒銷量的影響還為時尚早，但就目前的情況來開，樂觀的估計對全年的銷量影響不會低于30%，特別是抗風險能力較差的區域性酒企，大部分是以節日性產品為主要銷量來源的企業，影響可能會更大;

2、疫情會改變行業運營模式：自2016年以來，白酒行業經歷了一波持續向好的調整期，加上結構升級、醬酒風口等利好因素的影響，行業運營模式以生產廠家政策性壓貨的銷售模式大行其道，經銷商由于對未來的預期較好，利潤水平較高，愿意接受廠家的“壓迫”。雖然近幾年的行業整體銷售額沒有太大的變動，但考慮到結構升級因素對銷售額的貢獻，其實市場的總體銷量是下滑的，導致經銷商的庫存逐年增加，可以說這幾年經銷商的利潤增加了，但庫存變得越來越大，大多數利潤都被壓在庫存里了。其實在去年幫助經銷商去庫存已經成為各白酒廠家的重點工作之一，由于這次疫情的影響，將這一問題放的更大，社會庫存的積壓和大宏觀背景的影響，導致渠道的交易成本顯著上升(資金成本、庫存成本、人力成本等)，經銷商現金流受到巨大挑戰，現金為王的意識會更加明顯，所以未來酒廠在傳統營銷模式中，通過大量市場政策、費用投放到渠道層面進行放量、出貨會變得很困難。

3、疫情會促使白酒銷售渠道重塑：我們說白酒的四大傳統銷售渠道包括商超、酒店、流通、團購。近年來，行業內對幾大渠道的功能和作用已有基本的定性，商超主要承擔產品價格標桿的作用，酒店主要是打造產品流行性和培育新產品的場所，流通是主要的銷售渠道，特別是煙酒店承擔著主要的銷售通路功能，但在前幾年隨著各個廠家對其的“寵愛”，進入門檻和運營成本逐漸增加，使得廠家對其是又愛又恨，不得不另辟奇徑。所以團購渠道在這樣的背景下成為各個廠家的重點運作目標，團購中間人、名酒進名企、社群營銷、會銷等模式層出不窮，在一定程度上可以說，團購渠道的興起抄了很多煙酒店的后路，使其在銷售通路中的作用越來越小。

隨著這次疫情的影響，我們智邦達分析，傳統的幾大渠道作用會發生一些變化，同時新型的銷售通路也在這過程中得到了很大的發展，首先就是線上銷售渠道，其實在這幾年線上銷售渠道一直很熱門，但主流人士認為其缺乏場景支撐，畢竟白酒很大程度上來說是場景消費品，所以不能替代線下的銷售渠道。但現在來看，疫情的影響，雖然仍改變不了線上銷售的缺陷，但加速了他的成長，銷售份額會迅速增加。

而對于傳統的四大渠道來說，這次受傷最嚴重的就是酒店渠道，歇業時間最長、運營成本最高、恢復起來最慢，很多餐飲企業在這個過程中會消失，會讓他們意識到單一的盈利模式風險較大，促使他們尋求其他的盈利點，由于酒水和餐飲的高度契合關系，會成為其首選之路。對于他們來說，經營酒水最大的阻礙就是自帶率，全國酒店酒水的普遍自帶率基本都達到了90%左右，而自帶率的居高不下是因為酒店的高毛利追求使酒水在酒店的銷售價格較高。因此疫情之后酒店的酒水價格會隨行就市，甚至會出現餐飲自己在店內開煙酒店的店中店模式。

商超其實是這次疫情的受益者，政府為保證居民生活，菜市場、小賣部基本關門歇業，商超成為唯一的線下采購渠道，疫情期間商超的酒水銷售額較同期相比基本都成倍的增長，而且其實際成交的價格并不比流通渠道高多少，甚至促銷期還要便宜，還能保真，讓居民養成了商超購酒的習慣。團購渠道會更受到各個廠家的追崇，因為他是最直接面對消費端的一種模式，而且攻堅一個客戶能帶來一個消費群體和長久的合作關系。

流通渠道特別是純粹的煙酒店會越來越難生存，因為其他渠道基本都將他作為直接的競爭對手，最終的發展可能會是線上線下相結合的新零售模式以及會成為和廠家深度捆綁的品牌專營店模式。

四、廠家應多舉措應對消費萎縮和市場變化

01、重新審視年度經營策略，適時調整各項經營目標

對于大多數白酒生產企業來說，“疫情”打亂了企業的既定年度規劃，原有規劃在“疫情”之后勢必會作出調整，甚至會出現推倒重來的現象。雖然近期報道出來很多酒企年度任務目標不變的新聞，但筆者認為，這不是行業的普遍現象，也不是企業的最終目的，深層次的原因我們不在這里進行探討，在這里我們從以下幾個方面來關注企業的經營目標的調整。

1.生存目標：2018年萬科高喊“活下去”的時候，有很多人不理解也不認同，認為行業形勢并沒有惡化到讓一個全國房地產頭部企業活不下去的狀態，但后來越來越多的房地產企業活不下去的時候，人們才正視他們的這一口號是多么的凄慘，多么的現實。疫情之后對于白酒行業來說，這一句“活下去”可能也是很多企業經營者的心里真實想法。現金流為企業生存關鍵，確保最能匯集現金流的市場平穩過渡，穩定基本盤，保證企業正常運營是這一階段的首要任務。以盯住錢袋子和管好現金流為導向做整個企業資產盤活，包括企業的庫存、原酒、包材等。同時，不僅要盯我們企業自己的錢袋子，還有經銷商和終端的錢袋子。做最壞的打算并做最好的努力，假設六個月沒有回款，我們如何應對巨大的人員和市場開支;

2.發展目標：這里我們不簡單的從銷售數字上來看企業的發展，而是從市場的基本規律來談企業的發展。疫情爆發之后，很多廠家都寫信給商業伙伴和企業員工，以“穩軍心、穩信心、穩民心”的三穩方針開始疫后的恢復工作。疫情發展到今天，從控制的角度來說，社會活動已基本恢復常態化，這時候的關鍵是要讓我們各個級別的業務員要盡快去溝通、了解真實的情況和每天市場發生的變化，隨時拿出和上下游伙伴的同舟共濟的具體方案。充分了解經銷商、終端商實際困難，制定專項幫扶政策、指定強有力負責人進行推動執行，持續強化商業信心，切實做好全年通盤考量。同時要理性看待消費預期與市場恢復周期，酒企需要進一步了解銷售區域的經濟指數并判斷未來一段時間內的消費者生活水準的變化，快速完成產品結構、價格體系、分利機制的實施，確保產品的市場活力與消費預期相匹配。目標的調整不光要考慮疫情的直接影響，同時還要考慮市場前期的遺留問題，借此機會一步調整到位，為后期的更好發展騰出空間;

3、管理目標：“上下一心、齊力斷金”，大疫之下穩定并優化內部管理至關重要，對于酒企而言，確立發展新方向、新目標，確保員工正向理解與釋懷，并根據新制定的市場節奏與策略，確定新的組織績效并最大程度給與資源支持，以此提升內部動力與效能。這個階段也是酒企選拔干部、優化組織結構、鍛煉隊伍的最佳時機。

02、積極應對疫情帶來的行業變化和消費者變化

“疫情”之后，大的變化來說消費萎縮已然定型、消費場景和社交活動恢復過程緩慢、長期的健康消費理念扎根消費者心智;小的來說經銷商的銷售不暢、庫存壓力增大;企業生產、出貨、回款減少，團隊收入縮水，人才流失幾率增加。這幾個問題是一個系統的問題，消費者的問題引起經銷商的問題又造成企業的問題，所以處理好也需要從幾個方面入手：

1、消費者的問題

首先，消費萎縮并不代表沒有消費，這里面有兩層意思，一是消費量會減少，二是消費結構會下降，企業在市場運營中必須全面考慮到這兩點的變化，就像前面講到的一樣，需要快速調整產品結構迎合消費變化;

其次，白酒的消費場景以前大多發生在餐飲場所，但疫情期間其實發生了變化，線上約酒、家庭自飲成為新的場景，針對這一變化，企業需要從引導消費場景轉移和提供合適產品入手，這一點很多企業還是做了一些工作的，比如云約酒的開創是由酒企主導的，家庭自飲的大容量裝產品和直供上門服務在很多區域也做的不錯。但還是做的不夠，我們在這段時間積極和消費場景聯合，比如前面說的酒店渠道的變化，就需要酒店和酒廠相互配合，正確引導，達成三方獲利的良好局面;

第三，健康飲酒+飲健康酒已然成為趨勢，作為酒廠要順勢而為，從消費教育和產品質量上下手，多與消費進行互動，了解消費者需求;

2、經銷商的問題

建立商業信心與系統化的應對措施是當務之急。因此，做好提前量準備、充分溝通及確定應急預案，保障商業群體的利益，確立合作信心。建立政策扶持機制，協助經銷商產品的消化工作是重中之重。

首先，完成新型廠商合作機制，建立以終端動銷為核心的價值鏈條，將廠商終端的利益分配、合作機制、幫扶政策等方面進行升級與重構，從而確保“廠商終端一體化”的運營常態化。確定廠商終端共責共利機制與信任理念，拿出誠意、拿出辦法、拿出長效方案，逐漸構建區域命運共同體，當下應該是最好的時機。

其次，在政策兌付、庫存補償等方面給予經銷商扶持的同時建立商業授信機制，給與經銷商一定的授信額度，幫助經銷商短期內的現金流風險;

第三，調整市場投入方向，以公關替代廣告，以活動替代促銷進行消費群體的消費引導，從而實現以“以動銷為核心投入”幫扶機制和市場運營重心，幫助經銷商在市場上真正建立信心。

3、企業的問題

首先，企業在這過程中要注重開源節流，創新增效，在內部開展頭腦風暴征求改革建議，減少企業不必要的開支從領導做起，節約每一滴水、每一顆糧;

其次，提高管理效率，降低管理成本：人才是企業的財富，人力資源是企業的第一要素，疫情期間堅持“能者上，平者讓，庸者下”的原則，選優擇能，為企業選拔新鮮血液和新的活力;

第三，加強團隊學習，提高員工自身素質，實行崗位輪換制，培養多方面技能;

第四，加強思想引導，培養員工大局觀和團結意識，增強企業凝聚力和向心力;

03、以扭轉供需關系為導向的營銷模式升級

對于任何一個企業，營銷模式的升級都不是容易的，這不是一個概念，不是一個新產品的推廣促銷，也不是一個互聯網工具的導入，而是以扭轉供需關系為導向的營銷升級和組織升遷。大部分企業真正的營銷變革需要三至五年的時間。

但是，這次疫情的出現能夠極大地降低內部變革動員的成本。我們如何把這一次外部疫情的危機轉化成企業的內部動員效率，然后加速我們的營銷升級和營銷變革，這個要形成完整思考和系統方案。