“贏者通吃”的理念一直是市場經濟品牌資本下馬太效應最直觀的理念。在某個行業或產業的產品或服務，品牌知名度越大，品牌的價值越高，其忠實的消費者就越多，勢必其占有的市場份額就越大。反之，某個行業的產品，品牌知名度越小，品牌的價值越低，其忠實的消費者就越少，勢必其占有的市場份額就越小，將導致利潤減少，被市場淘汰，其讓位的市場將會被品牌知名度高的產品代替。強者恒強，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。
市場決定生產，消費產生動銷。只有保持不斷的流通，整體的市場氛圍才能更好的推動經濟上升，而此次疫情所帶來的連鎖反應，直接中斷了市場的流通屬性，讓眾多以資金流轉維持生意的行業受到嚴重打擊。整體國內市場反饋最直觀的就是餐飲行業，疫情期間餐飲行業是完全沒有收入的，隨著疫情好轉，市場的逐步放開，餐飲行業的現狀十分契合“馬太效應”所帶來的市場連鎖反應。具有核心競爭能力的飯店都呈現出火爆的場景，而走大眾化，缺少核心競爭力的飯店都表現出門可羅雀的景象。而疫情還是套在市場經濟頭上的一頂緊箍咒，只能以緩慢恢復狀態進行，在這種情況下，具有核心競爭力的飯店將會得到飛速的發展，不斷擠壓周邊飯店的生存空間，搶占市場。
餐飲行業的現狀只是市場大環境眾多行業的一個縮影，作為平臺化行業，餐飲、商超等都是白酒產品的主流銷售渠道，而疫情對這兩個行業都產生非常大的影響，白酒產品產生不了動銷，導致春節前庫存產品積壓，直接對中小型白酒企業第二季度銷售回款產生嚴重影響。為穩定市場，增加回款，保證企業在市場的生存，各個中小型酒企都在開展“去庫存，找增量”的市場營銷活動。但是中小型酒企的品牌力往往只在本地市場及周邊市場具有一定的影響力，而且現階段每個區域性白酒市場的總體銷售額還是呈下滑狀態，那么，如何做好“去庫存、找增量”這一階段性任務呢?
去庫存，方向要找對，行動要迅速
生產型白酒企業一般庫存都比較少，真正庫存壓力大的是與酒企合作的經銷商的專銷產品，這類產品一般都是市場暢銷的主流產品，為了合理安排生產周期，這類產品的階段性產量較大，占據了經銷商大部分資金。一條完整的銷售鏈，如果經銷商因為產品庫存過大，直接導致關門，生產型酒企也沒有直營團隊能迅速接手市場，那么直接導致的后果就是關門大吉。而且經銷商的庫存及時消化完，那么酒企就能繼續生產，維持企業的繼續發展。
現階段的庫存產品大部分作為經銷商的專銷產品，酒企的產品政策其實已經較為到位了，不可能在政策上在做出多大的讓步。筆者認為中小型酒企應該從三個方面來做。1、現階段酒企的資金流還是能撐一段時間的，首先應扶持經銷商復工，幫助經銷商開工，讓產品在市場上先動起來，這一般可以通過酒企擔保貸款或者直接進行資金拆借的方式;2、從4月份的市場反響來看，目前的白酒銷售量相對比往年同時期來說，還是不錯的，這一階段，酒企就可以通過提高在當地的品牌發聲量和消費者促銷活動來打造市場整體的品牌認知氛圍，提高產品的動銷;3、終端生動化建設是一款產品在市場營銷上最為直接的品牌推廣，這個時候，中小型酒企應該幫助經銷商在終端上加強生動化建設，并且加大監督力度，直接給予消費者最直觀的感受。
找增量，明確直接動作，借助流量效應
市場的主銷產品一般都消耗在走親訪友和日常聚飲上，而今年的疫情直接阻止了這些行為的發生，所以，節日一過，朋友聚飲又不敢，導致主銷產品的積壓。但是一個穩定的白酒市場，往往就是那些固定的消費人群，而這些固定的消費人群一般就只認這個牌子的白酒產品，品牌忠實度較高。我們可以通過以下3個方面來進行一個階段性的增量行為，由此增加企業的現金流，提高生存率。
1、借助名人效應，打造專屬產品。現在的線上直播非常火爆，中小型酒企就可以通過“請名人，講故事”的模式，打造符合自身品牌價值的專屬次高端以上的產品，在線上和線下進行銷售，快速回流現金。
2、明確市場主流，提前搶占高地。因受疫情影響，準備在春節期間舉辦的各種宴席，都不得不延期舉辦，在我們國人的傳統思維下，宴席市場一般很少不舉辦的。筆者從目前的市場反響來看，許多宴席都延期到了下半年，而且10月份的節點將是一個巨大的消費高峰期。
3、強化市場掌控，擠壓競品市場。除了名優酒以外，許多中小型酒企都收縮了外阜市場的市場動作，這為我們打造壁壘型根據地市場提供了良好的時機，而且還能拿回原本被競品搶走的部分銷售額。
一個好的市場營銷行為，往往能為產品帶來很大的銷量。現階段的后疫情時代，許多酒企都把目光投到了直播帶貨、電商運營等互聯網零售方式上，紛紛投入資金在這些方面進行開發。的確，這是未來的趨勢，互聯網模式下的新零售將會替代以往的渠道模式從而產生新的銷售行為。但是作為一款具有獨特的中國文化屬性的飲品，白酒的銷售模式一直都是較為傳統的，從來都沒有大跨步的在營銷行為方面進行變革。而且，現在的白酒市場還是依靠以往的多渠道共振模式進行開發。
所以筆者認為，在后疫情時代，中小型酒企應根據自身情況結合新零售的營銷理念打造屬于白酒產品專有的營銷模式，以適應這不斷飛速變化的市場環境。
主體營銷模式不能變
主流生產型酒企的營銷模式，一般也就三種：
1、廠家主導模式：廠家在產業鏈中地位強勢，擁有品牌或渠道的絕對優勢。該模式往往適用于兩類企業：一類是那些品牌力強勢的酒企，如茅臺，由于品牌力足夠強大使得公司對渠道擁有絕對的話語權;另一類是品牌相對較弱但希望通過打造強勢的渠道力以實現市場擴張的企業，如洋河和古井;
2、經銷商主導模式：低成本擴張以快速提升份額。這是酒企中最主要的模式，廠家專注于產品生產及品牌總體宣傳，而市場開發責任則移交給經銷商：如五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區域總代模式”、水井坊的“新總代模式”以及以伊力特為代表的“買斷式模式”;
3、廠家與經銷商合作共贏模式：收益共享以實現充分激勵。在該模式中，廠家制定出某種制度(或股權、或產品、或現金分紅的形式)，讓經銷商在為企業開拓市場的同時亦能分享企業成長的紅利。如瀘州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌專營模式”，都是通過股權等方式實現經銷商與廠家利益的深度綁定;
這三種模式構建了中國白酒市場的銷售框架。作為框架，一旦變動，非常容易牽扯到各方利益，推動起來非常困難。而且這也是各個大型白酒企業摸索多年的經營模式，是得到市場認可的一種行為。
結合新零售，打造區域性市場三級布局模式
作為酒企的根據地市場，企業的代表性產品一般由直營團隊進行運作，而商超終端就成為產品布局的最后一環。行業內，一般將商超終端分為A、B、C類，還有一個私下的D類店。那么，如何通過掌控不同類別的商超終端店來進行市場營銷的布局呢?
筆者通過現有的新零售思維及以往的營銷手段結合在市場調研的相關情況，覺得中小型酒企在根據地市場可以構建一個以優質終端商(A、B類)進行團購、形象展示等動作為核心，然后通過社區型(C、D類)商超終端店打造一個線上和線下的兩級分銷體系。社區類的商超終端店線下就是以零售為主，在通過終端店老板的私人流量構建一個線上社群，打造一個社區線上+線下的生態鏈。
還是那句老話，適合自己的才是最好的。在白酒行業中，白酒品質的同質化競爭已經非常嚴重了，而一家中小型酒企想要在同質化競爭的前提下，做好、做大、做優的話，只能通過市場營銷行為來進行突破和發展。當下受疫情的催化，市場受到新零售概念的整體沖擊，中小型酒企在解決生存之后，該如何殺出一條突破現狀、布局未來的道路呢!
