國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，過去三年里，規(guī)模以上白酒企業(yè)(年銷售額2000萬元以上)減少了478家，同時(shí)虧損面也在放大，行業(yè)集中度提升明顯。

而縱觀2020年的白酒企業(yè)，仍然是頭部酒企在深度調(diào)整、加速整合、向外并購、或是穩(wěn)定基本盤或是控制增量盤，除頭部酒企外，大部分酒企產(chǎn)品滯銷、盈利負(fù)增長、業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)、市場(chǎng)布局收縮等狀況一直在持續(xù)。

在這一行業(yè)大背景下，區(qū)域酒企如何才能快速進(jìn)入規(guī)上企業(yè)規(guī)模?

諫策戰(zhàn)略咨詢認(rèn)為，區(qū)域酒企要想在在白酒集中化趨勢(shì)下尋得自己的一畝三分地，需要在弄清區(qū)域酒企成長邏輯的前提下，找準(zhǔn)自己身處的位置，制定出恰如其分的戰(zhàn)略藍(lán)圖。

第一階段：渠道+產(chǎn)品+品牌+組織

在初級(jí)階段，諫策戰(zhàn)略咨詢將白酒企業(yè)所有商業(yè)動(dòng)作分解為渠道、產(chǎn)品、品牌、組織四大塊面，下面也將圍繞這四大塊的第一階段構(gòu)建進(jìn)行闡述。

渠道層面：

首先，我們要明確一點(diǎn)，渠道是利潤再分配的載體，而渠道利潤的再分配則是一個(gè)僵化、優(yōu)化、再固化的重復(fù)循環(huán)過程，而基于企業(yè)第一階段的核心目標(biāo)，渠道利潤的再分配必須遵循兩個(gè)原則：一是可變現(xiàn)性，在這一階段所有的渠道利潤分配都必須捆綁業(yè)績(jī)回報(bào)，即1分錢投入1分錢回款，拿資源換業(yè)績(jī)是手段，不是目的，企業(yè)的核心收益(包括成本收益)才是;二是可考核性，所有分配到大流通渠道的利潤都必須包含可考核項(xiàng)目，如全年任務(wù)(一般都會(huì)分解到單季度)的完成考核、陳列氛圍考核、價(jià)格維護(hù)考核等，同時(shí)基于餐飲做氛圍、流通做銷量收割的目的性不同，考核項(xiàng)目及利潤的分配比也會(huì)不同，但殊途同歸，就是要核心業(yè)績(jī)。

產(chǎn)品層面：

從產(chǎn)品層面來說，不管是多品項(xiàng)、還是結(jié)構(gòu)，都是企業(yè)的核心利潤，而基于企業(yè)第一階段的核心目標(biāo)，我們要做好三件事：

一是多品匯量，簡(jiǎn)單來說就是單區(qū)域多產(chǎn)品，包含企業(yè)的主力產(chǎn)品、定制開發(fā)產(chǎn)品、封壇、散酒等，通過匯量的方式多產(chǎn)品、多價(jià)位、多渠道覆蓋市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期內(nèi)渠道勢(shì)能、現(xiàn)金流的快速積攢，為企業(yè)第二、第三階段的啟動(dòng)提供可能性;

二是建立一套黃金價(jià)格帶主力競(jìng)品的對(duì)標(biāo)管理體系，這是一套綜合性的運(yùn)營管理系統(tǒng)，核心思想有兩點(diǎn)：利潤和動(dòng)作。

一般來說，企業(yè)的產(chǎn)品利潤(視企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷量排名)是主力競(jìng)品的1.5倍到2倍，其中也包含通路渠道的各種隱形利潤，如超量、客情、福利等，而利潤的分配比也會(huì)根據(jù)競(jìng)品的投入方式不同而選擇不同，打蛇打七寸，有效就行;動(dòng)作更多的是監(jiān)控、引導(dǎo)和執(zhí)行，包括競(jìng)品的促銷動(dòng)作、促銷方式、促銷時(shí)間、促銷對(duì)象等，可選擇實(shí)際情況抄底、加碼、分流等，存量市場(chǎng)，你能搶多少對(duì)手就少多少。

三是存量和增量的選擇問題，存量市場(chǎng)需理性對(duì)待，不做過多掠奪，凡事殺傷主力產(chǎn)品的銷售行為堅(jiān)決遏制，尤其是價(jià)格紅線，這也是貫穿企業(yè)第一、第二、第三階段的主線。雖然每個(gè)階段采取的措施不一樣，但目的相同、底線也一樣;增量市場(chǎng)需做產(chǎn)品“加法”，包括產(chǎn)品品項(xiàng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，前期只做疊加，后期梳理、篩選，孵化大單品。

品牌層面：

品牌最有效的推廣手段一定是高維打低緯，這需要消耗企業(yè)大量的前置資源，而企業(yè)第一階段最核心的目的是積攢勢(shì)能，所以在這一階段企業(yè)更多的是要做好市場(chǎng)氛圍(終端陳列、促銷物料等)和部分核心人群的公關(guān)客情(封壇節(jié)、回廠游、品鑒會(huì)、盲評(píng)會(huì)等)即可，畢竟花錢也是要看家底的。

組織層面：

這一階段，關(guān)于組織層面企業(yè)應(yīng)該做好兩件事：一是薪酬體系，二是組織建檔。

在薪酬體系方面，提成制、固定薪資制、提成+固定薪資，原則是可以多拿錢，也鼓勵(lì)多拿錢，但所有多拿錢都必循捆綁增量考核，存量是基礎(chǔ)，增量才是多拿錢的關(guān)鍵指標(biāo)，此外，專案獎(jiǎng)勵(lì)、兩節(jié)回款獎(jiǎng)勵(lì)、超量獎(jiǎng)勵(lì)等都可以有，企業(yè)鼓勵(lì)你多拿錢，前提是你要有增量業(yè)績(jī);

在組織建檔方面，區(qū)域建制、區(qū)域—產(chǎn)品建制、產(chǎn)品建制，在企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略藍(lán)圖的總綱里，應(yīng)該將組織建檔逐步從區(qū)域區(qū)域建制到產(chǎn)品區(qū)域建制進(jìn)行過渡，而這一階段的過渡正是為了幫助企業(yè)更好的培養(yǎng)人才，從單一銷售人員到多面手，從單一銷售人員到團(tuán)隊(duì)管理人員，從單區(qū)域到跨區(qū)域、從單產(chǎn)品到多產(chǎn)品的復(fù)合性人才，尤其是中層以上管理人員的培養(yǎng)尤為重要，第二、第三階段的攻城伐寨，人才最重要;

職能部門的裂變，綜合屬性的職能部門裂變更高效的服務(wù)于市場(chǎng)專職推廣部門，如市場(chǎng)推廣部、市場(chǎng)查核部、品牌部、新營銷部等可根據(jù)企業(yè)實(shí)際推進(jìn)情況逐步建檔、優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，單一職能部門對(duì)于企業(yè)第一階段的實(shí)質(zhì)性幫助并不大，企業(yè)可根據(jù)滋生的實(shí)際情況具體斟酌。

諫策觀點(diǎn)：

在企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的三個(gè)階段里，第一階段的核心思路就是聚焦體量，因此所有的市場(chǎng)行為，包括渠道、產(chǎn)品、品牌、組織都是圍繞業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)行的，入場(chǎng)需要門票，企業(yè)需要積攢足夠的勢(shì)能快速進(jìn)入規(guī)模以上，但這僅僅只是開始，所以原則性的指標(biāo)不能動(dòng)搖，諸如產(chǎn)品價(jià)格、主力品項(xiàng)等，這是企業(yè)能順利推進(jìn)第二、第三階段的根本。

第二階段：規(guī)模+區(qū)域

區(qū)域酒企發(fā)展第二階段，單一區(qū)域的負(fù)荷程度已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)的擴(kuò)張速度，所以必須要向外走，實(shí)現(xiàn)多區(qū)域多產(chǎn)品的版圖規(guī)劃。

渠道層面：

招商式增長是區(qū)域拓展最有效的解決路徑，所以我們要明確兩點(diǎn)，一是招商對(duì)象、二是招商區(qū)域。

從招商對(duì)象來說，分兩塊即大流通招商和公關(guān)團(tuán)購商，招募難易程度以及資源投入比暫且不說，單從時(shí)間推進(jìn)的效益比來說更推薦公關(guān)團(tuán)購商，即公關(guān)團(tuán)購先行策略。從啟動(dòng)市場(chǎng)的角度來看，相比于大流通渠道，公關(guān)團(tuán)購破冰的速度即收益比要大的多，有氛圍、有點(diǎn)擊率，再分渠道、分步驟啟動(dòng)大流通市場(chǎng)。

從招商區(qū)域來說，一般以同級(jí)別相鄰市場(chǎng)為主要招商區(qū)域，當(dāng)然，如果企業(yè)積攢了足夠的勢(shì)能，以市級(jí)、省級(jí)為招商區(qū)域也沒有問題，量力而行。同時(shí)，利基市場(chǎng)、機(jī)會(huì)型市場(chǎng)的招商同步啟動(dòng)，不限區(qū)域，不限產(chǎn)品，控價(jià)模式、半控價(jià)模式、裸價(jià)方式，視企業(yè)對(duì)該市場(chǎng)掌控能力具體協(xié)定;

夯實(shí)大本營市場(chǎng)，以大本營市場(chǎng)為源點(diǎn)建立雙大本營市場(chǎng)、開拓利基+機(jī)會(huì)型市場(chǎng)的2+1+N的市場(chǎng)格局，這是企業(yè)第二階段渠道的核心目標(biāo)。

產(chǎn)品、品牌層面：

黃金價(jià)格帶主力競(jìng)品的對(duì)標(biāo)管理體系上文已經(jīng)提過了，不再贅述了，而依據(jù)對(duì)標(biāo)管理體系下沿至終端的小陳列、大陳列、小包量、大包量到全年包量的對(duì)標(biāo)實(shí)施路徑可以快速進(jìn)行導(dǎo)入，從而實(shí)現(xiàn)主切價(jià)位產(chǎn)品的快速上量;

KOC/KOL工程的導(dǎo)入，任務(wù)商業(yè)模式的導(dǎo)入，核心人員都是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，企業(yè)在黃金價(jià)位段主力產(chǎn)品的篩選、孵化、造勢(shì)已經(jīng)擁有足夠的資源、區(qū)域、時(shí)間，渠道的不同，選擇方式也不同，餐飲做開瓶、流通做消費(fèi)者、公關(guān)團(tuán)購做高端品鑒、全市/全省的大型活動(dòng)等，以省打市，以市打縣，品牌不斷上行，開啟高緯打低維的品牌戰(zhàn)役。

組織層面：

這是從區(qū)域建制到產(chǎn)品建制的過渡階段，人員裂變、事業(yè)部裂變、組織分化同步啟動(dòng)，產(chǎn)品建制的好處是產(chǎn)品跟人，而不是區(qū)域，從而打破地域的局促性，為組織的快速分化提供建制基礎(chǔ)，同時(shí)利于企業(yè)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，這是核心要素;

以產(chǎn)品建制的另一個(gè)好處就是極大的優(yōu)化了企業(yè)的人員成本，單人成本(一般會(huì)以100萬—150萬進(jìn)行人員編制)的下降優(yōu)化了企業(yè)核心資源的積攢，這對(duì)于企業(yè)第二階段核心目標(biāo)的推進(jìn)是利好的。

第三階段：大單品戰(zhàn)略

規(guī)模以下做體量，規(guī)模以上做結(jié)構(gòu)，足夠的勢(shì)能、足夠的區(qū)域、足夠的人才、足夠的野心，這是企業(yè)通過第一、第二階段所能獲得，同時(shí)也足以支撐企業(yè)啟動(dòng)戰(zhàn)略藍(lán)圖的第三階段：大單品戰(zhàn)略。

大單品戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)60%以上的業(yè)績(jī)支撐，這也是非頭部企業(yè)能破局資本流壟斷的最有效手段之一，有感興趣的可以參閱諫策戰(zhàn)略咨詢韓磊所著《區(qū)域性品牌超級(jí)大單品塑造七大定律》。

渠道層面：

兩個(gè)核心要素：一是單產(chǎn)品多區(qū)域、二是一體化戰(zhàn)略。

單產(chǎn)品多區(qū)域很好理解，這是企業(yè)推行大單品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件，涉及到兩個(gè)重點(diǎn)：

一是資源的聚焦，企業(yè)對(duì)于大單品推進(jìn)的決心很重要，渠道利潤的高度聚焦、品牌資源的集中投放、KOC/KOL工程的重點(diǎn)引導(dǎo)等等都是企業(yè)大單品成型的重要支點(diǎn);

二是價(jià)格的管控，單產(chǎn)品多區(qū)域的的管理難點(diǎn)在于價(jià)格的穩(wěn)定，價(jià)格決定產(chǎn)品的周期，常規(guī)的管控手段自然要有，如：度數(shù)區(qū)隔、區(qū)域區(qū)隔、規(guī)格區(qū)隔、防串貨碼、獎(jiǎng)勵(lì)之后/模糊等，另一種應(yīng)對(duì)價(jià)格管理的有效手段就是漲價(jià)，通路渠道永遠(yuǎn)怕跌不怕漲，具體關(guān)于漲價(jià)的運(yùn)作思路可以參閱諫策戰(zhàn)略咨詢《白酒漲價(jià)的策略篇》和《白酒漲價(jià)的工具篇》。

一體化戰(zhàn)略闡述的是一門綜合管理系統(tǒng)，即通過總公司、事業(yè)部的統(tǒng)一、獨(dú)立、單獨(dú)核算、責(zé)任到點(diǎn)實(shí)現(xiàn)渠道、產(chǎn)品、品牌、組織一體化，真正實(shí)現(xiàn)多區(qū)域市場(chǎng)“區(qū)域聯(lián)動(dòng)、市場(chǎng)共振”的運(yùn)營戰(zhàn)略，且通過復(fù)制大本營的精細(xì)化管理體系，精耕區(qū)部市場(chǎng)，以品牌的高維戰(zhàn)略開啟成功復(fù)制大本營市場(chǎng)運(yùn)營策略。

產(chǎn)品、品牌層面：

大單品的賦能，從產(chǎn)品層面來說，多場(chǎng)景、多渠道、多度數(shù)進(jìn)行深度挖掘，諸如禮盒、生肖酒、不同度數(shù)、不同規(guī)格等;從文化層面來說，多角度、多情懷進(jìn)行深度挖掘，諸如國潮、情懷、歷史等;從價(jià)值層面來說，稀缺度、身份認(rèn)同感進(jìn)行深度挖掘，諸如某某盛宴高端品鑒會(huì)、年份酒增值等。

組織層面：

核心要素有三點(diǎn)，一是扶商優(yōu)商、二是產(chǎn)品品牌事業(yè)部的孵化、三是企業(yè)專一人才的培養(yǎng)。

所謂扶商優(yōu)商，是大單品戰(zhàn)略得以快速爆量的最有效手段，沒有之一，優(yōu)質(zhì)渠道商的單點(diǎn)輻射和影響力可以覆蓋整個(gè)區(qū)域，茅臺(tái)之所以謂茅臺(tái)更多的是依賴于其千千萬萬個(gè)渠道商，對(duì)此，企業(yè)在原則范圍內(nèi)可以拿出更多的資源去扶持、壯大優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，且扶商優(yōu)商為切入點(diǎn)，以下級(jí)渠道為單位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)大單品渠道代理商的快速崛起。

該階段企業(yè)可以完全以產(chǎn)品建制，以產(chǎn)品屬性進(jìn)行組織建檔，為企業(yè)大單品推廣鋪平道路，同時(shí)配合產(chǎn)品建檔優(yōu)化職能部門，成立單區(qū)域獨(dú)立的產(chǎn)品運(yùn)營中心，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一管理、多點(diǎn)運(yùn)營的一體化組織策略;

以產(chǎn)品、品牌推廣為切入點(diǎn)，培養(yǎng)多渠道、多屬性的專一性人才，包括組建專一的KOC/KOL團(tuán)隊(duì)、高端品鑒會(huì)團(tuán)隊(duì)、新營銷團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部業(yè)交流學(xué)院等，這是企業(yè)鞏固成果壁壘、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長青樹。(原標(biāo)題：名酒和醬酒夾縫下，區(qū)域白酒應(yīng)如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略路徑，打贏生存之戰(zhàn)?丨洞見)