亂世起：三種命運、兩極化

對名酒來說，“TOP9格局”已經形成：中國名酒稱號不少，但是中國名酒已經成為縮小的范疇，即茅臺、瀘州、汾酒、西鳳、五糧液、劍南春、洋河、古井、郎酒。為什么呢?因為這九大名酒全部可以跨入百億，而其他名酒品牌則只能通過另一種路徑打造!

對省酒龍頭來說，賽道“凈化現象”加劇：從過去的“多強爭霸，各領風騷”發展到了真正的“三足鼎立”或者“一枝獨秀”。除了個別極其優秀的企業，我們很難看到三名開外的省級或區域品牌有機會進入省酒陣營。

對其他小酒企來說，特優美之路必走：一大批市酒、縣酒成為了僵尸企業，問題的關鍵就是這些企業大多享受了地方品牌的紅利，而沒有成為一支“特優美”的企業。

總體來看，看中國酒業的競爭格局就是看酒企發展的賽道，通過上述三類類別酒企的分析可以清晰地看到中國酒業存在“主流賽道”和“個性化賽道”：其中，名酒和省酒共同形成了主流賽道，特優美酒企形成了“個性化賽道”。

01、二元失衡：名酒更名，省酒不省!

2012年之后，名酒調整用了三年多，而省酒調整用了四年多仍需大調整，造成了“名酒+省酒”傳統二元結構的失衡。這個現象具有強有力的對比意義：

為什么會這樣?說好的一起愉快玩耍呢?

首先，需求乏力是根本癥結。在本輪對抗中，競爭的核心是基于消費者的需求競爭，酒企制造新需求能力弱化，必然導致消費者消費疲勞。一旦消費者換上疲勞癥后，大品牌就會乘勢而上，全國名酒與省酒的發展差距就會迅速拉開。

其次，營銷過度導致省酒企業免疫力下降。營銷動作高度雷同，缺乏創新，造成過度同質化，造成企業營銷發動機出現故障或者馬力下降，與此同時，大多省酒卻并沒有建立新的營銷動力、營銷體系以及資源配置模式

02、省酒龍頭新的增長點在哪?經營極致化需求!

二元結構失衡最可怕的是“名酒變猛，省酒變慢”，這直接導致了酒業的整體發展天平一段時期處于傾斜狀態。這種最有利的是區域性品牌，再加上消費升級，區域性品牌也將迎來發展的大好時機，也就是說區域型品牌會迎來短期繁榮或者是發展窗口期，短期內進一步加大省酒的戰略干擾，影響省酒的戰略調整。

省酒是中國酒業營銷運作最高的群體，必須以極致化的要求和標準去打磨營銷動作，供求經營的劃分并不是簡單地運用在模塊層次，而應該深層次地結合行業和企業的發展階段，因地制宜地用強用活，深度把握“5個極致化”：

品牌氣質極致化：當前市場競爭就是主流品牌的相互競爭，品牌形象改造已經不能滿足市場競爭的需要，必須進入更深層級的品牌營銷，這就是品牌氣質營銷。茅臺、瀘州等名酒品牌調整期以來在品牌氣質上做了很多文章，如國際化品牌營銷、特色化產品營銷等等，塑造了強有力的品牌氣場;省酒品牌必須推動品牌氣質的極致化，也要形成自身獨特的氣場。

品類特色極致化：對接消費者需求、制造消費者需求是品類，消費者不需要同質化的白酒，但是需要不一樣的白酒，這就是品牌要去解決的。品類的首要特點就是特色，因此，省酒必須做足品類特色才能從消費者層面對抗全國龍頭。

商業網絡極致化：商業渠道的發展戰略就是資源戰略，能夠精準地鎖定資源，能夠很好地補充營銷模式缺陷和企業本身的缺陷，大大增強免疫力，這也是很多省酒為什么具有抵制其他酒企入侵的重要原因，也是名酒企業能夠在地方市場抵制地產酒的重要手段

渠道占有力極致化：渠道競爭到現在就是謀求寡頭，謀求壟斷，掌握優勢的終端場景，占有終端的各項資源，既能實現資源的最大化占有，又能起到抑制競品發育的通道，一舉兩得，這也直接導致了白酒行業“三年喝倒一個牌子”的現象已經不普遍，消費理性和渠道占有迫使新的品牌難以崛起。

組織執行力極致化：整個行業都在進入“嵌入型組織”轉向“自主型組織”的大潮，經銷商在多方面資源的作用仍然很大，但是在渠道執行端的作用已經大大弱化，市場支撐全面轉為廠家之爭。“自主型組織”直接考驗了企業的組織建設和營銷體系精細化水平。

03、消費升級：新的價格帶必須占位!

1)省酒的價格線經營戰術：“發展線+生存線+底線”

2017年茅臺價格突破和消費升級雙重效應，迅速提高白酒行業發展空間，抓住這一波消費升級浪潮的企業，才會在未來獲得突破性發展。越是行業的主流品牌呈現大回歸、大升級、大發展，省酒企業的價位段經營要求就越高。通過2017年的價位段升級來看，次高端成為省酒必須拿下的發展線，中高端是省酒的生存線，中檔價位完全成為了省酒的底線。三線齊全、三線給力的省酒才能抵御外來品牌入侵，才能往深度全省化進軍。