經(jīng)歷了四年左右的行業(yè)調(diào)整期，很多白酒經(jīng)銷商堅守并生存下來，既是慶幸的也是萬幸的，預(yù)示著他們將有資格進入下一輪的競爭中，享受下一輪行業(yè)上行期的紅利。但是黑格認為，隨著白酒行業(yè)環(huán)境不斷變化、廠家競爭激烈程度的提高，白酒經(jīng)銷商如果仍然僅僅只停留在過去的思維方式，幻想著依靠以前的經(jīng)驗掙錢，必然在下一輪行業(yè)周期中逐漸落后，甚至被淘汰。

因此，隨著渠道類型的不斷變化，消費需求的不斷變化，經(jīng)銷商這個龐大的群體必須越來越專業(yè)化，才能跟上時代的步伐。那么對于白酒經(jīng)銷商而言，該如何走向?qū)�業(yè)化的銷售公司?如何實現(xiàn)自我升級?如何認清楚自己的問題?如何不斷的在白酒的激烈環(huán)境中生存下去呢?

1、七大趨勢助力經(jīng)銷商升級思考

趨勢一：中國白酒名企和區(qū)域性白酒區(qū)域強勢品牌面對白酒行業(yè)發(fā)展正在處于產(chǎn)業(yè)升級的風口，名酒企業(yè)具有得天獨厚的品牌優(yōu)勢，更受消費者信任;區(qū)域強勢品牌也在不斷的持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，共同推動產(chǎn)業(yè)升級。

趨勢二：白酒強復(fù)蘇的的邏輯及競爭趨勢越來越明顯。川酒“品牌拉力模式”和徽酒“渠道深耕模式”結(jié)合，是擠壓策略下的核心競爭策略——即“名優(yōu)酒終端化深耕”。

趨勢三：中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長、居民收入增加、中產(chǎn)階層規(guī)模擴大、白酒消費升級有深厚的基礎(chǔ)，以上均是白酒強復(fù)蘇的原動力。 名優(yōu)品牌引領(lǐng)消費升級(品牌紅利顯現(xiàn)化)，催化行業(yè)復(fù)蘇。 強擠壓、強分化的馬太效應(yīng)不可逆轉(zhuǎn)、名酒銷售比重越來越大。名優(yōu)酒約架名優(yōu)酒，名優(yōu)酒與非名優(yōu)酒對砍，會是下一輪白酒競爭的兩大看點。

趨勢四：受到諸如酒仙網(wǎng)、淘寶、京東、購酒網(wǎng)等B2B、B2C線上平臺的沖擊，線下經(jīng)銷商生存越來越艱難，很多年輕消費者選擇線上下單的模式進行消費，甚至不少煙酒店終端老板也開始選擇線上下單訂貨的模式進行運營。

趨勢五：消費升級，產(chǎn)品創(chuàng)新升級加快。伴隨中國消費水平提升， 特別是年輕消費群體的壯大直接推動了傳統(tǒng)酒類消費的分化和裂變，酒類消費已進入到一個多元化和個性化的時代。為全方位的滿足年輕人群、現(xiàn)代人群和特定人群的消費需求，跨品類新品和小酒品類新品不斷推出。在新時代背景下，消費者對產(chǎn)品追求更加彰顯個性、自我，強調(diào)健康、品質(zhì)、體驗，喝酒喝品質(zhì)、喝酒喝健康成為了新的利益點。

趨勢六：經(jīng)濟新常態(tài)下，消費對經(jīng)濟增長貢獻明顯加大。伴隨著人們生活水平的不斷提高，人們的消費觀念逐步改變，消費不斷升級。理性飲酒、健康飲酒的消費理念逐漸深入人心，在白酒消費的選擇上，消費者的品牌意識逐步增強。企業(yè)影響力廣、品牌知名度高、產(chǎn)品質(zhì)量可靠和信譽優(yōu)良的白酒產(chǎn)品得到了消費者的認可。

趨勢七：行業(yè)集中度將進一步提高。長期以來，白酒行業(yè)整體集中度顯著偏低。除了中國白酒市場的集中度偏低之外，中國白酒消費的區(qū)域特征也比較明顯，白酒單一品牌全國化難度較大。未來，白酒行業(yè)的集中度將進一步提高，白酒企業(yè)的分化態(tài)勢也將繼續(xù)。擁有較強品牌和渠道競爭優(yōu)勢的名酒企業(yè)更能把握住機會，在行業(yè)深度調(diào)整、擠壓式競爭階段迅速企穩(wěn)，提升市場份額。

2、新形勢下經(jīng)銷商必做的三個轉(zhuǎn)變

思想意識的轉(zhuǎn)變。隨著全國名酒渠道的扁平化及區(qū)域性白酒企業(yè)的發(fā)展壯大，其市場布局、營銷模式、產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)都將面臨調(diào)整，而已經(jīng)和廠家合作多年、“事業(yè)有成”的渠道商，也需要轉(zhuǎn)變思想意識，接受廠家因發(fā)展而帶來的改變。

操作模式的轉(zhuǎn)變。大部分區(qū)域性白酒企業(yè)在規(guī)模較小時，產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)都是以中低檔為主，渠道模式也主要是流通渠道為主，甚至廠商都不涉及終端，但隨著廠家產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級，對渠道商的品牌運營能力、終端的運作能力等都提出了新的要求。

經(jīng)銷商從“坐商”到“行商”再到“贏商”的過程轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商必須每天以“生存”和“發(fā)展”為主要思考方向。

3、六大板塊轉(zhuǎn)型助推經(jīng)銷商成功

第一、 由渠道運營商向終端運營商的組織形態(tài)轉(zhuǎn)變

搭好班子、訂好制度、管好自己、帶好隊伍。麻雀雖小，五臟俱全(定崗、定編、定組織)。酒店部、流通部及分銷部三個組織是推動產(chǎn)品的核心組織。整體項目管理制的團隊有利于新產(chǎn)品推廣。明確經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的崗位職責和核心工作。

核心職責：終端鋪市工作、消費者基礎(chǔ)培育動作

1、完成所管轄市場分銷商(二批商)開發(fā)計劃。

2、協(xié)助分銷商(二批商)制定市場鋪市策略和渠道啟動方案。

3、建立渠道商客戶檔案，與渠道商建立良好的長期合作關(guān)系。 維護老客戶，積極開發(fā)新客戶。

4、有效合理的使用自我對所管轄市場費用投入并對其監(jiān)督。

5、保證按時對渠道商的費用進行結(jié)算。

6、積極跟蹤自我產(chǎn)品的市場流向，避免產(chǎn)品出現(xiàn)竄貨情況。

7、負責所有區(qū)域的主導(dǎo)產(chǎn)品渠道終端產(chǎn)品生動化和氛圍生動化工作。

8、有效的利用致誠至贏公司制作的廣告宣傳物料。

9、監(jiān)控渠道物料使用狀況或者有無破損行、有無按照方案來執(zhí)行。

10、分析特定市場消費者對廣告宣傳物料的重視程度和形式并向上級領(lǐng)導(dǎo)進行匯報和申請。

11、制定特定市場門頭、燈箱、KT板、展架等等廣告物料投入計劃和費用。

12、定期向經(jīng)銷商老板匯報市場生動化包裝狀況和效果。

13、監(jiān)管市場價格體系，防止出現(xiàn)亂價現(xiàn)象，嚴格執(zhí)行公司制定的價格體系。

14、深入了解競品價格體系，找出自有產(chǎn)品的價格優(yōu)勢和利益增長點。

15、對優(yōu)勢終端渠道采取暗促或者明促方式、對于計劃和內(nèi)容向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報。

16、定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報產(chǎn)品鋪市狀況和競品信息狀況。

同時需要定期召開銷售的早會、晚會、周會、月會等工作總結(jié)會議，這些內(nèi)容白酒經(jīng)銷商必須作為一項核心的動作來執(zhí)行，把簡單的工作重復(fù)做，重復(fù)的工作堅持做。在開會過程中，要以工作總結(jié)和問題解決為核心內(nèi)容，同時要協(xié)助銷售團隊分析市場問題進而去解決市場問題。經(jīng)銷商只有不斷地提升自己的專業(yè)技能和自我思維模式，才可以更好的帶好團隊，引導(dǎo)團隊往更高更遠的方向發(fā)展。

第二、 全國名酒核心品牌不放手、區(qū)域酒企核心單品重點抓

俗話說的好“大樹底下好乘涼”，做白酒經(jīng)銷商也是這個道理。我們仔細分析每個區(qū)域市場的大經(jīng)銷商手中都掌控著至少1個以上的名酒核心品牌(一般指的是茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖、郎酒、汾酒等全國知名品牌)，要么就是沱牌、酒鬼、衡水老白干、景芝等這種區(qū)域強勢白酒品牌。

抓住區(qū)域酒企的核心單品不丟本質(zhì)上是為自己“預(yù)留”一個未來。雖然我們知道賣本土酒企核心單品利潤較薄，但對經(jīng)銷商群體來說，本土大單品仍然是一個很好的“敲門磚”(敲終端)、“現(xiàn)金流”和“搭建渠道”的產(chǎn)品，有了它為中心，就可以把自己的規(guī)模、流量和隊伍(自家隊伍而不是廠家隊伍)做起來。無論對于全國名酒還是區(qū)域性強勢品牌，他們都具備一定的品牌基因支撐經(jīng)銷商的發(fā)展。所以黑格認為，白酒經(jīng)銷商在自我系統(tǒng)升級的同時，必須手中有全國名酒的主線品牌或者區(qū)域白酒的強勢主導(dǎo)產(chǎn)品，否則在未來的競爭中，很難受到渠道商和消費者的認可。

第三、 渠道深度化運作、建立強勢渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

終端為王一直是白酒經(jīng)銷商賴以生存的本質(zhì)原因之一，白酒行業(yè)的激烈競爭和商商之間的底盤拼搶，可以說誰掌控了自己“管轄”市場的更多終端，誰就可以掌控了這個市場更多的資源。渠道深度化運作、建立自我的強勢渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)也會成為經(jīng)銷商自我升級的一個必然。

1、 一定要足夠了解你的市場所有的終端情況，建立健全的終端信息檔案表。例如：

建立健全的信息檔案表，可以讓經(jīng)銷商更加的掌控所有終端的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，在制定戰(zhàn)術(shù)和策略的時候更加具備針對性。

2、 做好終端分級，不同類型的終端政策要有所傾斜

首先，分級的目的很明確。一般將終端店分為核心店、一般店、潛力店。

a) 找到其中核心的那些人，其實就是在賣你貨的那批人里，找出愿意幫你賣貨，而且能賣貨的人。

b) 選擇核心終端，一般基于這幾個條件：有資金實力、認可品牌、關(guān)系不錯、背后關(guān)系豐富。他的銷售能力、銷售額、客戶數(shù)量、消費能力可以支撐你的產(chǎn)品需要。

c) 根據(jù)不同的級別做到針對性的營銷和支持。

d) 做好服務(wù)，要做到足夠了解，了解他的顧客人群、他顧客的購買習慣、他的動銷手段、他的維護手段等。不了解這些就做不好策略和動銷。然后，對應(yīng)潛力人群、目標人群的購買價位、頻次、數(shù)量、偏好等，做好針對性的服務(wù)。

e) 只做幾個動作，標準很重要，比如：

◆最好1+最好2+最好3=最好。

店內(nèi)最佳產(chǎn)品陳列+店內(nèi)最佳物料氛圍+店內(nèi)最大化陳列面

◆統(tǒng)一1+統(tǒng)一2+統(tǒng)一3=才是最好。

統(tǒng)一的產(chǎn)品陳列(4*4或者6*6)+統(tǒng)一的物料拜訪(終端氛圍5達統(tǒng)一物料)+統(tǒng)一的價格體系

第四、 構(gòu)建經(jīng)銷商的分銷體系，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷為主

首先，目標要正確 ，要找對二批商，這是前提。找對一個人，活了一盤棋!要找到信譽好，有推廣能力，有提升潛力的二批商，不論他是大是小，小客戶可以逐漸培養(yǎng);

其次，了解客戶真正需求 ，抓住二批商最關(guān)心的問題，抓好二批商的下線，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，和一個信譽不好的二批商做生意后果可想而知，與狼共舞不會有什么好結(jié)果。那些信譽不好、見利忘義的二批商堅決拿掉;

再次，強化渠道商之間的橫向合作，創(chuàng)新價值鏈合作模式。做到優(yōu)勢互補、利益共享。

第五、 打造經(jīng)銷商公司的自我IP

隨著白酒經(jīng)銷商在區(qū)域市場，每個企業(yè)都在逐漸的打造公司的自我IP。作者認為隨著行業(yè)的變革和發(fā)展，作為白酒經(jīng)銷商必須建立自己獨有的東西。例如：自我公司的企業(yè)文化制度，并且要上墻;合作的終端店要授予**公司(品牌)金牌合作店或者鉆石聯(lián)盟店;所有業(yè)務(wù)人員都要統(tǒng)一公司的著裝等。這樣未來可以把自己的公司打造成為本區(qū)域市場的一個名片、一個標桿。讓更多的消費者了解你的公司，知道你公司代理的品牌，從而建立對你公司的認知。

第六、 階段性人員激勵，刺激員工的積極性

人是任何一個經(jīng)銷商持續(xù)發(fā)展的根本，也是經(jīng)銷商是否可以一步一個臺階的關(guān)鍵因素。經(jīng)銷商在制定基礎(chǔ)的薪資考核基礎(chǔ)之上，也要階段性開展人員工作激勵。

1、 分組合作，有階段、有競爭。把現(xiàn)有的銷售團隊按照小組進行分配，分別給予不同的“戰(zhàn)場”，階段性開展工作的比拼，結(jié)束后給優(yōu)勝的隊伍獎勵。

2、 清晰產(chǎn)品運作階段，明確激勵對象。復(fù)雜的問題簡單化，通過表象的分析尋找出問題的本質(zhì)，尋找出關(guān)鍵人。

3、 找準關(guān)鍵人的核心需求，并滿足需求。無的放矢的事少做，確保每一次的激勵都成功有效。

經(jīng)銷商的系統(tǒng)升級不是一朝一夕的事情，現(xiàn)在白酒行業(yè)競爭也沒有小李飛刀那種“一刀斃命”的招式，只有不斷的“修煉內(nèi)功”，再加上“多多打仗”才能在逆境中殺出一條血路!