“關門潮”帶來的專賣店價值思考
前一段時間，筆者觀察到一個現象，茅臺經銷商不堪壓力紛紛轉讓茅臺專賣店。在這一輪高端酒調整中，盡管茅臺唯一保持順價，但專賣店經銷商生存狀況在這輪危機調整中并沒有得到格外“眷顧”。茅臺專賣店，只是當下專賣店渠道現狀的一個縮影，如果將目光放到山東，在青島、在濟南，甚至已經迎來“關店潮”。專賣店渠道呈現的是行業變革下的趨勢性危機。
于是，我們不得不去思考，為什么曾經風風火火的專賣店，如今生意慘淡、經營虧損、甚至瀕臨關店?
過去，沒有嚴格意義上的酒水專賣店，更多的是小型“煙酒店”。酒水專賣店是在行業高速發展中，渠道運作精細化、專業化趨勢下產生的“特通渠道”。同時，伴隨著政務團購的興起，其高端化趨勢越發明顯，店面規模大、產品檔次中高檔、工作人員專業化程度高。
包括全國性品牌專賣店，如茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、夢之藍、郎酒等;其次，一些區域強勢酒水品牌的專賣店也是越來越多;除酒企開業的專賣店以外，像泰山名飲等專注酒水銷售環節的專賣店品牌逐漸成為專賣店陣容中的主力。酒水專賣店在銷售終端上將酒水市場進行了細分，這也是酒水市場繁榮景象下的順勢而為。
酒類專賣店布局中高端團購市場，兼做零售經銷，此外還能起到一定的形象展示作用。但是，由于酒類專賣店對團購的高度依賴，所輻射及服務的只是一個小眾消費群體。在泡沫擠掉之后，我們理性地去思考，在過去高速發展中的酒水專賣店渠道也呈現出諸多問題，同樣也是這些問題導致其“輝煌時候，躺著掙錢;潮水退后，近乎裸奔”。
第一，過分依賴政務團購資源，而 “靠政務關系”賣酒的時代已經過去。不可否認，我們的企業在過去操作團購渠道，開設專賣店，吸收了一批有政府人脈資源背景的人，操作手法甚至與“腐敗”結緣，專賣店近乎成為一個吃“政策飯”的封閉渠道，嚴重脫離市場經濟軌道。同時專賣店受上游品牌的牽引很大，如果上游品牌的銷售狀況出現變故，專賣店會受到直接的影響。當行業回歸到一個相對市場化的市場，專賣店如果不進行業務轉型，勢必走向滅亡。
第二，專賣店銷售酒品價格虛高，與市場脫節。專賣店通常會被要求在產品結構上與廠家的品牌保持一致，產品結構單一。專賣店銷售為展現品牌形象，同時面臨群體屬于“面子消費”群體，他們買酒屬于“求人辦事”以及公款消費，其對于價格的敏感程度不高，“有價有市”，因而紛紛追逐高利潤。但伴隨著經濟環境、政治環境發生變化，專賣店銷售產品的消費價值必然會回歸，回歸到理性的價位，虛高的東西肯定要落下來，專賣店的利潤空間會被壓得越來越小。而酒水專賣店因房租、人員管理以及其他經營成本支出不斷攀升，部分專賣店甚至會入不敷出。
第三，專賣店的服務和體驗功能在過去沒有充分發揮，在性價比考量之下，其渠道優勢并不明顯。對于白酒而言，專賣店的作用包括三個方面：對企業來說，它有銷售職能;對消費者來說，它有品牌擔保職能;在企業和消費者之間，它能起到顧問的職能。由于沒有建立消費體驗，企業也無法通過專賣店來削減信息不對稱，更沒有辦法去教育消費者，專賣店大多只成為一個形象展廳而已。嫁接團購資源可能是目前酒類專賣店存在的最為合理的成分，但如何轉型讓專賣店承載地面宣傳、消費體驗功能更為重要。
過去幾年，專賣店數量迅速增加，以名酒為例，甚至在一個地級市場，開設幾家專賣店，相互擠壓生存空間，競爭激烈。越發激烈的競爭讓一些實力不夠的店面關閉，但同時市場需求肯定會使得部分專賣店能夠生存下來。這便是專賣店市場行業凈化及洗牌過程。而專賣店渠道不會最終消亡，因為團購不會消失，專賣店在團購中是企業與消費者溝通交流的平臺，具備存在的合理性。但對于企業而言，發展團購業務要在正確的方向、合理的界限內，專賣店能承載部分功能，其他的還要走正常的市場化流通管道。
區域名酒專賣店轉型之道
對于區域名酒品牌的專賣店而言，受制于整體品牌力制約，其專賣店主要依托于省酒品牌、區域強勢品牌而存在。包括廠家自營專賣店和代理商開設的專賣店。廠家自營的專賣店往往是以企業中高端品牌為推廣點，是區域市場企業高端品牌形象的窗口，同時部分也承擔了區域辦事處業務接洽智能，例如在山東：扳倒井酒業有“國井專賣店”、景芝酒業有“一品景芝專賣店”、還有“古貝春”專賣店之類;而在安徽、江蘇、河南等地，區域強勢品牌的專賣店數量也不在少數。
而代理商開發的專賣店，往往依托于區域代理商或團購經銷商背后的團購資源，承載品牌宣傳的功能外，往往也是代理商經營業務的場所，廠家提供相關運營費用支持。相對于名酒品牌專賣店而言，區域名酒品牌專賣店因經營產品價位不完全是“高端價位”，長期以來也不是銷售走量的核心渠道。雖受政策影響相對較小，但同樣面臨著經營困難，專賣店渠道對于廠家或經銷商攫取銷量微乎其微。對于區域強勢而全國弱勢的企業而言，如何重新定位專賣店渠道，如何界定專賣店與傳統渠道之間的關系，廠家自營專賣店如何重新規劃，如何協助專賣店經銷商實現經營轉型是擺在企業面前的核心問題。筆者以此為出發點，談幾點看法：
第一，不是所有的企業都需要專賣店，甚至是絕大部分企業不需要開設專賣店。
對于一線名酒而言，其目標消費群相對高端，產品的禮品屬性凸顯，對于“產品保真”以及購買渠道的環境要求較高，因而在運作區域市場時通常會開設專賣店，供消費者購買。而對于區域強勢品牌而言，其主流產品多為大眾價位通路產品，消費者更多會選擇大眾傳統渠道進行購買，專賣店承載的銷售功能并不凸顯。
對于省級酒企業或中高檔、偏政商務招待、品牌有相當基礎的企業，可運作專賣店，但專賣店不可能替代傳統經銷商的職能，因此只是補充。而對于部分區域性酒企，甚至是依托一個縣級市場生存的酒企，則完全沒有必要。過去靠“地方保護”和“政務消費”推動，專賣店或許能夠生存，但現在的環境下，缺乏品牌力，消費者根本不會認賬。因而，從回歸大眾消費，回歸傳統渠道角度而言，區域強勢品牌在運作團購季專賣店渠道上，不應耗費過多精力及資源。
第二，專賣店業務方向從過分依托“政務團購”向“社會化團購”以及零售轉型。
非市場化的營銷模式，多是在趨勢驅動下畸形產物，伴隨成長的環境發生變化，要么消亡，要么被調整。團購渠道消失的可能性不會太大，但會由原來的主流性渠道演變成補充性渠道。伴隨著團購渠道由政務性、關系型團購轉型向市場化、大眾化團購過渡，其核心終端渠道——專賣店也要進行轉型。
以政府團購為主導的、缺少腰部產品的、過分依賴節日性出貨的專賣店生存希望渺小。廠家在運作專賣店時，需要重新規劃，要以挖掘日常社會化團購資源作為業務開展的核心方向，改變過去“業務窗口”式經營模式，放大專賣店品牌傳播、消費體驗的功能。圍繞婚壽喜宴、家宴等消費需求，以專賣店為線下體驗場所，與消費者充分溝通交流。例如，廠家可以將專賣店納入到消費者活動中，吸引消費者來店參觀，對于企業開展個性定制業務傳播推廣也是不錯的平臺。
第三，從產品設置上，不但要有高端形象產品提供高額利潤，更要凸顯大眾消費主流價位產品布局實現走量;同時創新禮品裝、個性化定制產品類型，提供多元化消費體驗。對于區域強勢品牌而言，在“黃金十年”，其高端產品未能成為銷量的核心，高端僅僅是形象補充。在高端白酒消費市場持續低迷的環境下，專賣店單純運作“高端、大氣、上檔次”產品毫無意義，消費者進店之后只能望而卻步。因此專賣店產品除做到企業產品系列展示的同時，更要凸顯出大眾價位產品的陳列出樣，價格做到親民，改變過去過分“虛高”的消費認知。只有這樣，結合專賣店的“廠家優勢”、“保真優勢”，才能真正存活下去。
第四，從消費者推廣上，依托于社會化團購業務發展，專賣店日常經營必須建立健全客戶服務體系，以消費粘度建設為目標，而逐漸摒棄過去服務“政務消費”的行為習慣。
一個健全的客戶服務體系，是保障團購可持續性發展，建立消費忠誠度的基礎。擁有更為專業、更加貼合現代消費者需求的團購隊伍，依靠組織系統，體質管理、服務系統進行團購銷售、服務，而并非僅僅依靠個人能力與個人關系。
首先，根據不同的消費群體、不同的消費需求和不同的用途，給客戶推薦不同的產品，既要保證產品質量、品牌有足夠的“面子”，還要在價格上慎重考慮。其次，是客戶檔案的建立、大數據的分析與應用，為客戶提供深度服務。通過組建會員俱樂部、“微信好友圈”、開展“圈子活動”等形式與消費者深度交流，彌補企業在傳統渠道與消費者溝通交流不便、不足的缺陷，搭建“粉絲平臺”。
第五，廠家對于團購經銷商，要建立新的專賣店合作及盈利模式，鼓勵經銷商將專賣店開到高檔社區商業街、核心商務區寫字樓，打造“小而美”的社區店、店中店，廠家利用互聯網思維連接專賣店進行整合運作，由企業調度，經銷商負責日常經營。
受酒店自帶率不斷提高以及消費者白酒消費碎片化趨勢影響，將終端建立到消費者生活、工作的場所附近，更加有便于捕捉消費者和進行品牌宣傳。同時，依托于社區和工作區的煙酒店，消費者相對固定，更加容易建立客情，形成穩定的消費群，便于針對他們開展服務活動。另外，依托于社區專賣店，企業可以重點開展“社區品鑒”、“粉絲贈酒”等新型消費者推廣活動。總而言之，專賣店開不到消費者的視野里，傳播推廣做不到消費者心里，專賣店業務就很難有大的突破。
區域名酒運作專賣店渠道，一定要與名酒專賣店嚴格區別，更加面向大眾，更加凸顯本土化運作優勢。無論是廠家自營還是代理商開設，專賣店不僅是形象，更要走量，要將專賣店打造成為常規煙酒店的“樣本”，而不是孤立來運作。實質就是要求專賣店“回歸大眾消費價值，推動銷售服務轉型”。
