產能過剩，大環境不好，電商沖擊，市場競爭更趨激烈，一大批的經銷商在抵御經濟蕭條的寒冷中慢慢死去。而在這升級大浪潮之下，那些摸爬滾打多年的經銷商，誰當乘風破浪，誰又首當其沖被浪打翻呢?

死法之一：如來佛祖的五指山-活活壓死

五指山-----加人、加車、換大倉庫、增加資金、壓貨

企業考核銷售人員一般以銷量、利潤與過程管理為指標，銷售人員也只會做你考核的事情，為了拿到高薪，避免挨熊，業務人員也只好把這種壓力轉移到經銷商頭上，老道的業務員會和經銷商動之以情，曉之于理，在酒場上觥籌交錯，推杯換盞，叫苦連天，蒼天呀，大地呀，大哥，我也是被逼的，你就繼續打款吧，我想辦法把你的庫存消化掉;有些業務員直接“強奸”經銷商，威逼-----不打款，直接解除合同關系或促銷費用，返利暫停發放等，利誘----只有緊密與廠家配合，才能達到“高潮”，以后對你單獨開小灶，促銷力度大些，多解決些費用，可是每個月的任務猶如芝麻開花----節節高，經銷商的倉庫有大量庫存，市場鋪貨率已經很高，客戶已經出現“便秘”，企業為了實現全年的營銷目標，顯得有些急功近利了，繼續填鴨式的壓貨，最終經銷商壓貨過多未消化，胃脹而亡。

死法之二：食不果腹，衣不蔽體--活活餓死

沒有利潤，經銷商的生存猶如無根之木，無源之水，商人的目的就是盈利，不盈利的商人是愚蠢的，可是商品的在客戶階段的真正的盈利期限在產品生命周期的成長期，產品導入期往往是培育階段，付出的多，收獲的少，往往前期耗時耗力產生利潤很少，甚至為負，一種命運是賠錢賺吆喝，市場上的終端好看不好動，看不到前景，經銷商也因前期失血過少而喪命，一種命運是廠家直接放棄，廠家運作產品太過于超前，先驅也成先烈，大河無水小河干，經銷商也只有一起命絕于天，產品的成熟期，量大但利潤薄，往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。

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死法之三：廠家直控終端，架空致死

隨著渠道制勝，終端為王，深度分銷營銷理念的提出，廠家大力推進渠道扁平化，廠家為了更能直接有效的掌控終端，有些廠家就有些不擇手段，對經銷商進行“打土豪，分土地，抄家底”，縮小經銷商勢力范圍，對經銷商辛苦培養的二批分銷商進行勸降，收編，只要是群眾舉報的稍微有些名氣的鄉紳土豪都登記在案，實施圍剿，經過大規模的撒網之后，剩下的也只能是些小魚小蝦，很多經銷商在整合的過程中已經被職能化，邊緣化，最終被廠家挑筋斷骨而死。

死法之四：竄貨毒瘤害死

竄貨分為良性竄貨，惡性竄貨，自然竄貨，致命的肯定是惡性竄貨，竄貨直接導致價格混亂，渠道受阻，辛辛苦苦好幾年，一下回到解放前，下游分銷商怨聲載道，經銷商威信大失，價格失控，產品利潤透明，最終因失去造血功能而去。

死法之五：內耗-耗死

內耗嚴重一般發生在經銷商從小到大，從弱到強的轉型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度，經銷商內部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機偷賣燃油，業務人員攔截贈品，做兼職泛濫;財務管理一般任人唯親，意識淡薄，只關注銷量，忽視重要的成本與利潤，只盯賬本，不加分析，忽視經營問題與風險;倉庫管理混亂導致客戶貨品配送不及時，出現過期產品。

死法之六：東方不亮，西方亮，最后還是死在腳踏兩船上

多元化經營的好處：“分散風險;資源最大優化配置;追逐利潤優勢，加重與廠家談判的話語權;弊端：“資金負擔大，管理更復雜，規模經濟的喪失，決策難度增加，影響經營現有品牌與廠家的關系;經銷商實施多元化經營策略一定要量力而行，首先要有自己的利基產品，利基市場，也要結合自己發展的階段，同時也要擦亮眼睛，投資盡可能與現有經銷的產品可以資源共享，畢竟，隔行如隔山，切忌吃著碗里的看著鍋里的，一山望著一山高，最后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。

死法之七：選錯了產品，嫁錯了郎，抑郁而死

選擇大于努力，面對琳瑯滿目的產品，如火如荼舉行的水產培訓會，銷售人員的紛至沓來，沒有孫悟空的火眼金睛去辨偽存真，就會被披著羊皮的狼吃掉，前期銷售人員為了讓你登上賊船，也是煞費心機，信誓旦旦的鼓吹我們企業的實力如何強大，市場支持力度多大，人員配備多么強勢，廣告資源優勢等，可是往往首單打過，就死不見尸，活不見鬼，可謂是“一剪梅”。

死法之八：固步自封，隨遇而安，找死

中國經濟年度人物終身成就獎的獲得者郭鶴年曾說過：“找到賺錢的項目后，要抓緊時間去辦，要有推動力，有時候也需要有耐心，賺到錢以后，要特別小心，有句名言叫失敗是成功之母，在我看來，成功也是失敗之母。

很多經銷商由于機遇與通過個人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取，天下第一，他就第二的自大思想，人各有各的活法，不必強掉每個人都有胸懷大志，但是市場日趨激烈的競爭環境，迫使你必須居安思危，不敢怠慢，及時轉變觀念，轉變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場淘汰。

死法之九：夫妻關系不和諧-整死

一種是經銷商背信棄義，表面一套，背后捅刀子，喜歡打小報告，廠商稍微在某項決策上達成不一致，經銷商就把銷售人員在市場上的日常行為表現直接告發到其上司領導甚至總部，結果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是銷售人員上面有職場保護傘，平安無事，但你卻被干掉。

一種經銷商要么是比較正直，油鹽不進，不懂桑拿文化，不懂麻將文化，不能更好的服務從總部下來的朝廷命官，因不識時務，最終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經銷商過于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。

客戶自身高度不夠，又不能與時俱進，更新營銷觀念，與廠家思路接軌，思想滯后，老化，犯經驗主義，總是和廠家叫板，廠家打東，客戶偏打西。

死法之十：只坐臺不出臺等死

坐臺省事省力，出臺前期是勞民傷財，有風險，只有持續的堅持終端線路拜訪，加強客情關系的建立，不間斷的活動促銷，提高市場鋪貨率，做生動化建設，提高銷量，“能辦簡單的事情天天做好，就是不簡單，能把非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易，只有這樣，終端才不至于丟失，才不至于因失血過多而亡。

當搬運工活活，累死;被競爭對手打的落花流水，無處可逃，擠死;廠家壓制費用不給，打款帶返利的財務結算方式硬是把經銷商套死;被廠家的業務人員吃拿卡逼死;為廠家做前鋒的試水-試死;市場成熟后，旁大款品牌商品沖貨沖死等等。因此，找到一條適合新形勢的轉型模式，對于快消品經銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。

下面有幾種“起死還生之術”，快來看看吧!

突圍之一：做強做大，緊隨廠家發展

經銷商不能僅僅依靠廠家發展，一定要有自己團隊和管理模式，掌控區域終端，成為區域強勢品牌商，同時又跟上企業的發展步伐，按企業的要求進行公司組織結構的調整和市場運作模式的轉變。經銷商要有很強的學習能力，思想上與企業保持同步，同時又要求經銷商對企業有很高的忠誠度，在企業的發展過程中不離不棄。

突圍之二：專業物流化

經銷商在廠家發展過程中如果市場功能被一步步弱化和物流功能化的時候，要在物流倉儲，產品配送，賬款回收，客戶管理方面專業化，引進和培養專業化人才，并且積極開拓客戶，承接快消品物流服務，讓自己在與廠家的市場博弈中立于不敗之地。

突圍之三：專業運營商

經銷商在發展過程中一步步壯大，代理產品多以一線品牌為主，自身有專業的運營團隊和強勢的渠道能力，遠遠超出廠家制定的市場任務和期望，廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會越來越依賴經銷商，因為其比廠家更接近市場，更能感知消費者的需求，更有把握和執行力。對于希望迅速擴大銷售區域和市場份額的廠家而言。渠道成員的招商能力和開拓效率更高，甚至有些渠道商已經具有“反招商”和產品“定制”的能力。進一步進行前向或后向的價值鏈整合，完成產、供、銷一體化。

突圍之四：區域品牌化

經銷商區域強勢使得品牌意識迅速加強，因為渠道品牌不但是吸引消費者的重要因素，能夠帶來生意。同時也是產品品牌的重要組成部分，甚至在某些行業和區域，渠道品牌的影響力已經超越制造廠家的品牌，成為消費者的識別標準和消費品質保證。有意識的經銷商，在推廣代理品牌的同時，會同時重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發展。

突圍之五：平價連鎖化

小商超的渠道毛利會比較高，經銷商在經營過程中和這些客戶聯系緊密，而導致經銷商介入商超、便利、平價店運營，因為供貨資源的優勢采取連鎖運營。

突圍之六：區域整合、兼并、外拓

強勢經銷商越來越強，人員、管理、運營、配送一步步強化，會導致同區域經銷其他產品客戶難以為繼，通路收購、兼并、合伙、重組完成區域快消品品牌集中、渠道資源互補、信息流通迅速，成為區域完全掌控商。進一步開始橫向整合或是聯合。

突圍之七：運營平臺化

市場競爭越來越大，尤其是移動互聯網的影響，其中有一部分經銷客戶，尤其是有快消品廠家業務人員經驗的經銷商，有強烈的進取心和遠大發展宏圖，橫向整合區域經銷客戶，統一品牌，成立專業平臺，提供廠家和合作客戶招商、信息發布、營銷整體解決方案、專業談判、市場運營等等服務。

市場千變萬化，競爭無處不在。不論如何競爭激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒有機會，就看經銷商自己。