三、改變職能型

這幾年的市場博弈基本上是廠家與廠家、品牌與品牌之間的對戰，真正依靠經銷商來沖擊市場的廠家越來越少。廠家直接掌控市場的欲望越強烈，對經銷商的弱化就越明顯，但直銷這句話又不好意思說出來，況且只要不是根據地市場，商家的很多功能一時半會還真替代不了，怎么辦?將合作客戶轉變成配送客戶!

也就是說，經銷商開拓市場的職能由廠家接了過去，包括隊伍管理、網點訂單的接單、跟網點的客情等這些曾經由經銷商做的工作全部由廠家接手，經銷商只要做好每天的網點送貨，廠家要求的備貨即可。

對這類客戶進行轉型有時是市場轉型的需要，不是這個客戶真的不行需要更換。廠家看中是客戶還有配送車輛、資金、倉儲及基本的地方關系協調能力。

目前情況下，地方強勢品牌采取這種方式的居多，商家沒有特別高的利潤追求，做這種生意相對穩定，追求暴利的另當別論。

四、縮減地盤型

分為顯性的縮減地盤和隱性的縮減地盤。顯性是指將客戶的地盤人為劃小，譬如這個客戶曾經是地級代理，現在廠家為了實行渠道扁平化進行渠道下沉，把縣城單獨剝離出來進行招商，地級代理變成市區代理;也有廠家的根據地市場直接扁平到鄉鎮，還有做啤酒的直接按照街道劃分區域等都是顯性的縮減地盤;隱性的縮減地盤就像茅臺、國窖這樣的團購客戶招商，表面上客戶的地盤沒有動，實際上一大塊曾經屬于自己的賣酒渠道已經被分割出去了，只不過以前單位拿酒是從自己下屬網點拿酒，團購切割后，這部分生意的一大部分被團購客戶拿走了;也有如定制酒客戶，貼牌包銷客戶等也是如此，看不到在直接搶你的地盤，但你的地盤硬生生地就擠了這么多客戶進來。

對這種客戶刷新，既有客戶不要生氣，大家一起來玩還可以做大市場、穩固市場，讓競品無機可趁;因為你一個人的力量只能做這么大，可能再多花百分百的力氣也只能增加20%的收獲，而導入新的客戶，這個市場可能會有百分百的收獲，還不用你費很大的勁;怕就怕是因為你不努力被縮減地盤，如果這樣，一旦別的客戶站穩了腳跟、甚至慢慢比你還做得好，那你離邊緣化或者刷新掉就為時不遠了。

五、細化渠道型

這個跟縮減地盤型、產品分割型有重疊的地方，但區別還是很明顯的。一是分渠道不分產品。譬如單獨招募商超客戶及中小連鎖門店的供貨商，這種商家經營的品種跟既有客戶沒什么區分，尤其是主力產品，都是一模一樣;二是分渠道不分產品時允許各自保留2~3款專銷產品，用于彌補各自的利潤。就是在主力產品相同的情況下，廠家考慮到各自的利益，分別給予幾款屬于各自專銷的產品。

因為隨著專業性供應商的崛起，一個經銷商覆蓋所有的渠道越來越不現實，而這些新崛起的現代渠道也不愿意跟那些傳統的經銷商打交道，跟廠家直接合作的意愿非常強烈。廠家不順勢而為，這些渠道就不會給到廠家足夠好的排面、位置及進場優惠，因此也逼迫廠家放低身段，主動滿足市場需要。

六、電商的崛起

這個比較好懂，除了傳統的酒仙網、也買酒類電商，做圈層營銷的酣客，做微電商的洋河等都在試水新媒體營銷，這些商家對傳統客戶的沖擊不但是生意上的，更多的還體現在心理上;就是王健林都看不懂王思聰的生意模式，你說傳統客戶要完全弄懂電商的套路還真是有點為難他們。

電商的導入對廠家來說要循序漸進，一口吃個大胖子最終會折了自己的腰。這個很多廠家都是花錢買了教訓的，還真要引起廠家的重視;而商家涉足電商虧得血本無歸的就更多，身邊的例子到處都是。

而運用新媒體招商做出很大影響力的當屬近期風頭正旺的金六福一壇好酒，依靠微信傳播，號稱超過6000名意向客戶報名，只不過因為門檻較高，達成合作的不到2%，真正做到是百里挑一。金六福用這種方式刷新客戶也是希望對接新媒體環境下成長起來的85后、90后一代新人，希望借助他們的創業、創新激情給金六福品牌來一次徹底洗牌和換血，也以此給品牌植入新的基因。

客戶的刷新一直是一個動態的過程，客戶對品牌的追逐也是一個動態的過程，這本來就是一個雙向選擇的年代。客戶追逐茅臺、五糧液、國窖的代理權，為此不惜重金，動用一切關系手段進行圍獵，這無可厚非，因為這些品牌帶來的回報穩定、豐厚;而廠家為了市場的成長和健康發展，淘汰一些投機、不思進取的客戶也是正常的市場行為，不能指責廠家在過河拆橋，因為廠家如果不這樣做，等到市場倒下的那一天，廠家是沒過河拆橋，但也沒橋可拆，因為生意不復存在又何來的過河拆橋呢?

因此，不管是廠家還是經銷商，跟上市場的節拍和發展，練好內功，就不怕沒有鳳凰棲枝頭!