近期有些讀者加筆者微信一起交流零售O2O的模式和價值，絕大部分是小型的零售業主，線下競爭始終激烈，同時感受到電商的競爭壓力，卻苦于無法破局，而簡單的微信圈賣東西既不叫好，也不叫座。這方面沒有經驗，不敢亂支招，先講兩個現實案例，提供些思考的方式和邏輯。

我習慣在一家實體店買衣服——這是一家賣所謂品牌尾貨的店鋪——至今我無法考證那些商品是否真的是大牌的尾單——但300元一件的阿瑪尼或巴寶莉標牌和款式襯衫，優異的質量——這對服裝而言根本不是問題——我也沒有理由去拒絕。

這家店生意很好，每次店主通過微信(在沒有微信前，是通過某城市論壇)發布新品時，基本上要去搶的——去遲了，只能買剩下的所謂非暢銷款，我曾經在新品發布的第二天中午趕去，那個上午的營業額是5萬——僅僅80平方的店面，人均消費800——2000，現場人頭攢動，堪比趕集，搶到者洋洋得意、失手者捶胸頓足。同時，這家店的淘寶店鋪僅僅提供付款鏈接——這避免了把自己去跟網上那么多那么多那么多賣所謂尾貨的商家區分開。

換而言之，客戶來源為線下，以新客戶變老客戶——老客戶帶新客戶——新客戶變老客戶的循環，對于這樣一家在寫字樓里的服裝店鋪，沒有廣告，客戶來源基本上就是口碑的傳播，銷售上實體在線都可以——但值得注意，淘寶僅僅是支付，不做展示，展示頁面不做支付。

在男裝和女裝價位而言，男裝的價位普遍偏低，貴不過2000，大部分集中在150-500，少部分在500-1500，極少部分在1500以上，而女裝的價格定位大部分集中在500-2000，大部分女客戶在買東西的時候一定會逼著自己的另一半——或者幫另一半買一兩件——這或許能減少自己血拼的內疚感——而較低的男裝價位讓這種內疚感減少的成本很小。

同時微信圈里經常發一些同款商品專柜圖片和專柜價，最起碼我看了覺得很舒適——我們都不想去為品牌高昂的溢價買單——但我們都想買品牌——不管這家是否真的是品牌尾單，只要質量確實很好——誰會去在意呢?尤其是在購買專柜商品經驗但又不是非常富裕的客戶而言——買的也許就是專柜的款式和標牌和優異的質量——真假已經不重要了。

前兩個月，店主在微信群里發了一篇10年總結，引的客戶紛紛曬圖留言，這些客戶很多已經離開了這個城市，但依舊在消費——從店里每天發的包裹來看，這是一個不小的粉絲群體。

這是一個成功的小型零售店鋪——店主應該已經實現了基本的財務自由——從微信圈的旅游的照片可以看得出來，店主和客戶已經成了朋友，大家分享了生活。簡單的基本總結下：

1、 客戶：都市白領、小型企業主，以女性為主，買得起專柜貨也買過專柜貨——只是不能經常買

2、 品類：質優相對價廉的品牌尾貨——注意在這個市場內，這是剛需——同時這里基本沒有LV、GUCCI、PRADA等常見的品牌，相反，相對小眾的品牌和潮牌很多——這個形成了差異。

3、 營銷：情感營銷，分享品質生活，建立同類感情訴求——都是白領，大家都被洗腦的認為旅游就是品質生活，星巴克就是品質生活，去香港shopping就是品質生活。

4、 定位清楚：只做線下，不做線上，集中資源，滿足一類客戶。

5、 定價：女高男低，精準把握客戶購買習慣和消費心理，促成潛在銷售，同時定價實在，不依賴打折促銷——超級VIP也就95折。

6、 銷售模式：上新速度快，品類繁多，但數量有限，類似于唯品會的特賣，讓客戶不會覺得貨源穩定，避免客戶對其貨物來源是否批量化制假的基地的疑慮。

7、 庫存：即將過季立刻折扣處理——當然款式、數量很少，不會讓客戶覺得之前買虧了

什么是O2O，有了互聯網，這家店鋪就已是O2O了，線上感情營銷，商品信息發布，支付鏈接，線下試穿、體驗，溝通交流，店鋪早已是粉絲的聚會地，大家互相打招呼，客戶與客戶都認識。

再一個案例，一個朋友在一線城市的市中心開了家童裝店，生意不錯，客戶也穩定，細細想來，他的客戶并非不懂網購、不能網購的人群——基本上是在市中心上班的白領——事實上，有很多客戶選擇手機支付寶付錢，然后讓店主把貨寄到家里——這是一個奇妙的購物體驗。逛街是剛需，體驗是重點，這是電商無法提供的。

對于絕大多數小型零售實體而言，就其商業模式和投資實力來看，競爭的優勢無法一蹴而就，優勢必然來源于長年累月的積累和用心的經營。因此首先要做的是心態的調整，競爭無論何時都必然存在，必然激烈，所謂藍海戰略對服務一個社區或者一個縣城的零售店而言或許并不存在，大型的零售百貨不斷出現，存在是必然，小型的零售也不斷出現，存在也是必然。同時由于傳統零售店所處的地理位置和覆蓋范圍決定了其面對的客戶和競爭對手，即使在使用PC端或手機端的應用去提高和彌補物理位置的缺陷，但依靠網絡去實現銷售依舊是一個不合時宜的定位，從邏輯上說，要么細分品類，要分細分人群，簡而言之，是滿足一大類人所有(或大部分)零售需求，或者滿足所有人(大部分人)某一大類零售需求，或者滿足一部分人的一部分零售的需求，現實來看，第三種或許是從業者做零售類O2O項目的思考邏輯起點。

作為大多數小型零售實體而言，談不上大的戰略規劃，也談不上平臺戰略，既然客戶的需求是體驗的，把體驗感做到極致，店面要干凈，燈光要明亮、品類要獨特、服務要熱情、支付要便利、營銷要感情，更不要把微信當營銷平臺，那是感情傳遞的平臺，也不要把電商當對手去研究，那與你無關，去研究客戶，既然客戶要的就是逛街的體驗，存在感情上的依賴，那就不要以己之短攻人之長，短板是客觀存在，只要不比同類型對手更短就好，長處要極致的追求，怎么追求都不過分。心中無對手，只有客戶，變是根據客戶而變，提前變，而不為競爭所拖累，也許所謂戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人就是這個道理。

往大的零售實體看，在一二線城市的購物中心競爭悄然從商品品牌的經營管理演變成對餐飲、影院、美容美發、兒童游樂場的經營管理，電子商務沖擊下，唯有體驗類消費不可不替代，以好的體驗消費帶動百貨銷售已經悄然變成了購物中心的經營思路。

邁克爾波特的《競爭戰略》系列是如此經典，該書論述的成本領先戰略，差異化戰略以及集中戰略，即使在今天，依然具有無與倫比的價值，盡管依葫蘆畫瓢無法打造一個優秀的企業，但對于的零售實體來說，思考的邏輯和戰術的選擇依舊從該系列叢書的理論和邏輯中找到靈感，從而實現的華麗轉身。

在杰克特勞特的《定位》一書中，簡單而言，給客戶一個選擇你的理由，就是你在客戶心目中的定位，收禮送禮都是腦白金和怕上火還喝加多寶都是該理論的優秀代表，做零售也是如此。

或許當當是個為定位所累的案例，切入細分品類，專注圖書市場，在客戶心目中牢牢豎起了買書上當當的品牌定位，但當京東用代價最小的方式，選擇圖書品類挑起的價格戰時，逼得的當當不得不轉型，轉型兩條路或選：1、深化品類經營，向圖書、音像、文化、影視等應用領域深度滲透，通過并購或投資不同的應用、平臺或實體實現戰略布局2、做大平臺，跟京東、天貓搶流量，現實中當當選擇了第二條路做大平臺——只是——“買家電上當當”、“買服裝上當當”?!當然不，上京東，上蘇寧，上天貓，但不會是當當，但這并不代表定位理論有了問題，相反，當當依舊保留了大量忠實客戶購買圖書，只是在互聯網流量為王的規則下，圖書是當當的主營，卻是京東的祭品，條條大路通羅馬，競爭到了這個層面，當當輸在戰略上的布局——在人們還震驚于阿里驚天市值時，阿里早已悄然完成了大數據和金融的戰略布局，有一天阿里和淘寶平臺終會被弱化，但大數據和金融將成為阿里新的支柱。

企業的存在必然是價值實現的果，只要價值存在，企業將可以永續存在，“人無我有、人有我優、人優我轉”，競爭在不同的階段會有不同的環境，執著于企業的生存倒不如執著于價值的存在——IBM從硬件制造商直至今天變成咨詢服務商，而諾基亞卻只能賣給了微軟。隨著經濟的發展，技術的進步，文化的變遷，企業的轉型勢在必然，信息越來越透明，戰略和戰術的趨同導致先發紅利消失，短期內，比融資,比運營，比營銷，比服務，長期看，比的是布局。

而大多數小型零售商而言，回歸價值的根本，需要思考的是面對來勢洶洶的電商——包括移動電商和PC電商，綜合電商和垂直電商，面對客戶，究竟該提供什么樣的價值。對于經營的品類而言，在電商已經顛覆的服裝、3c數碼、小家電等領域，能否找到細分市場——但是對細分市場的劃分也許不該從品類本身劃分——而是應該回到客戶本身，按客戶的購物任務需求和購物場景需求來細分市場，以完成對自我的進步和革命。

需要要牢記的是零售的基本原理：客戶、品類、價格、服務，客戶體驗，這對電商、移動電商、傳統零售商、O2O零售商都是一樣的規則起點。