近期，白酒圈有一個產品火了——茅臺的香溢五洲。令行業關注的是價格：在飛天堅持零售指導價1499元/瓶不提價的背景下，目前香溢五洲的實際售價已超過5500元/瓶。聚焦高端酒表現，難道行業大繁榮又要來了?

1、企業大不過行業，行業大不過產業

先弄清我們所處的產業周期，才能在營銷上做出更好判斷

白酒行業真正有經銷商和煙酒店，是從1988年國家對于白酒銷售的“價格管制和流通管制”放開才開始的。用歷史告訴未來，我們來復盤中國酒業營銷史三十余年的風云變遷和跌宕起伏，底層邏輯都在于把握兩大維度——產業周期+業態變遷。

簡單來總結：

每當產業周期處于上行階段，酒企需要通過品牌擴容和產品裂變來把握產業趨勢，進而來收割增長紅利。其中典型案例：

如洋河，在2003年推出藍色經典系列搶占消費升級、收割行業紅利，在2006年推出更高端的夢之藍、進一步布局高端價格帶，在2009年將夢之藍裂變為M3/M6/M9、通過品牌的第三次裂變迎來接力棒式的高速發展。

其它品牌，諸如江蘇的今世緣、河南的仰韶彩陶坊、河北的衡水老白干等，亦是如此。我們稱之為：產業周期上行，要遵循價值邏輯。

每當業態處于調整期，誰能先行業一步升級模式，誰就能收割增長紅利。同樣以洋河為例，洋河在2003年導入酒店盤中盤模式、收割了藍色經典的第一輪競爭紅利，在2007年導入團購盤中盤模式、通過批量化公關意見領袖收割了第二輪的競爭紅利，在2013年再次升級核心店盤中盤模式、導入核心店工程因此得以率先走出行業調整期收割了第三輪的競爭紅利。

每當到業態變遷的窗口，洋河總能連續把握業態變遷機遇，引領行業模式升級，同時也獲得自身的高速發展。我們稱之為：業態變遷階段，要遵循效率邏輯。

2021年的白酒行業，處于哪個時期呢?

君度咨詢判斷：此時，我們既處于產業上行期，又處于業態變遷期。

一方面，進入到2021年后，飛天茅臺價格持續上漲，截至7月份若整箱購買、單瓶價已達3600元/瓶，而茅臺新推出的“香溢五洲”更是一瓶難求，實際成交價已超過5500元/瓶;

伴隨著茅臺的持續漲價，名酒紛紛布局2000元及以上超高端價格帶，千元價格帶崛起、1399之爭日趨白熱化，次高端分化出600-700的第二個價格帶，行業已然進入到了一輪新的增長期。

另一方面，如今的行業競爭強度，與2003-2012黃金十年相比正在明顯加強：數據顯示，十三五期間，規模以上白酒企業數量從1176家減少到1037家，同比大幅減少139家;產業集中度在進一步加大，效益進一步向優勢產區、優勢品牌集中。雖說行業在增長，但已從“擴張式增長”轉變為“擠壓式增長”階段，只要不犯錯、躺著都增長的時代，早已一去不復返。所以說，我們目前又處于業態變遷期。

面對當今的產業周期和業態變遷，又如何把握呢?

踏準產業周期(堅定不移做次高端和千元價格帶)、把握業態變遷(堅定不移將營銷模式從B端到C端)，酒企轉型迫在眉睫。

2、廠家對渠道要從交易型關系到賦能型關系

渠道營銷化改造背后，考驗的是組織轉型和配稱

先看兩個如何給渠道賦能的案例：

第一個，是一個經銷商如何給煙酒店賦能。有這樣一個經銷商，他在選店合作時，上來不是談產品、談陳列、談利潤，而是站在煙酒店老板的角度，先談我如何幫你解決你在開店過程中的遇到的痛點、幫你賦能：

指導煙酒店提升客戶體驗感：經銷商去轉店，發現煙酒店老板總是把門店堆得滿滿的，挺好的店面堆得像個雜貨鋪。于是他建議煙酒店老板，你騰出來一塊地方，放個茶臺，以后顧客來了可以喝喝茶、品品酒，這樣有助于你留存顧客。店老板聽了覺得有道理，調整一下，效果很好。

指導煙酒店提升店面檔次感：經銷商去轉店，發現煙酒店的柜子陳列總是塞得滿滿的，一點都不美觀;于是建議煙酒店老板，你的陳列怎么擺好看、店里的氛圍怎么改更大氣、店里的路線怎么設置讓消費者選擇更方便等。店老板聽了覺得有道理，調整一下，效果也很好。

指導煙酒店解決報稅痛點：煙酒店老板大多都是個體戶，國家要求定期報稅，因為沒有這種意識，所以經常出現漏報或多報的情況。經銷商專門請來報稅的公司，定期給煙酒店老板輔導和培訓，這樣大家感覺都很好。

指導煙酒店提升動銷：煙酒店老板最擔心的是動銷慢、酒賣不掉，所以經銷商想方設法幫助煙酒店動銷。比如專門打造一個體驗館，讓煙酒店老板帶消費者到體驗館去體驗，里面三個店員專門做服務;比如每周定期組織各類活動，讓煙酒店老板帶客戶參加;比如整理出產品的賣點和品牌話術，給煙酒店老板賦能。解決煙酒店老板的后顧之憂。

第二個，是廠家如何給渠道賦能。有這樣一個廠家，新的高管班子在對渠道進行調研時，發現銷售團隊在對渠道服務過程中，有兩個很大的弊端難以解決：一是廠家想對終端傳遞什么信息、政策、費用、活動等，但是經過銷售團隊的層層下達，終端的信息到達率低;二是終端相對廠家說什么話、反饋什么信息、提供什么建議等，經過銷售團隊的層層上傳，廠家的信息接受率低。這兩個問題，也是所有酒企在經營中面臨的固疾。

如何來解決呢?通過極致化的分工，來提升組織效率;六個部門來同時服務一家終端店，強化對渠道的控制系統和賦能系統，對終端“授之以魚、授之以漁、授之以娛”，進而從根本上解決常規銷售模式所無法解決的問題。

業務部：負責終端店的日常業務拜訪和終端活動執行工作。

商務部：負責終端的簽約、配額管理，訂單處理及物流配送。

運營部：負責終端的庫存管理、陳列氛圍管理，對賬工作。

終端管理部：負責終端的布局，準入、準出的評估和管理，終端武陵薈組織管理。

監督部：神秘“消費者”，檢查終端低價，留存證據，銷售負責人直管。

推廣部：做終端助銷，用戶運營，品鑒會、內容營銷、活動策劃等，業務部執行的指導。

營銷需要解決的，本質是兩個問題：一個是需求端培育，一個是供給端固化。供給側改革的有效性和持續性需要需求側改革相輔相成，因為供給側改革無法解決需求端培育的問題;換句話講，供給側改革的有效性，需要需求端培育相輔相成。

對于渠道運作來講，廠家也要解決兩個問題：一是強化對渠道的控制系統，具體方法諸如優商、限店、配額、控價、數字化等，控制系統的目的是為了保持剛性的價格和充足的利潤，從而讓終端愿賣(利潤高)和敢賣(價格穩);二是強化對渠道的賦能系統，具體方法如講好故事、開好一桌式品鑒會、做好圈層活動、做好動銷輔助等，賦能系統是通過超級戰術，決戰最小營銷單元，從而解決終端會賣的問題。

3、配好武器、做好賦能

短鏈模式，廠家升級渠道的神秘模型

品牌很重要，但品牌好像又不很重要，品牌，實際上是一套信用系統：工業信用+商業信用，這兩個信用相加到一起會決定一個企業和品牌的成敗。通過用戶教育、通過短鏈模式，去給品牌賦能、去為渠道做增量，用增量信用來補充存量信用。君度卓越在眾多的項目服務和實踐中，總結出了一套短鏈模式1234模型，從而為高端酒賦能渠道，提供理論指導和實踐模型。

一個思想：限商、限店、限量的有損銷售指導思想。高端酒運作渠道，在網點的選擇上要做“有損銷售”，即以限定經銷商數量和限定煙酒店數量為原則;同時還要限量，通過合理的配額制來對供需關系進行把控。

兩套系統：渠道控制系統+渠道賦能系統。通過限商、限店、配額、數字化導入、嚴格的市場稽查等動作，可以強化對渠道的控制、保障渠道銷售利潤，讓渠道愿賣、敢賣;同時要通過細化最小營銷單元，對渠道進行賦能，讓他們會賣。

三大坐標：推力和拉力+賦能和控制+占有率和容量。在渠道運作中，要把握幾個維度——利潤決定終端推力，品牌決定消費者拉力;控制力決定市場價格和利潤的穩定，賦能力決定動銷的速度;市場容量決定市場的大小，占有率決定銷量的大小。

四項賦能：培訓賦能+場景賦能+組織賦能+內容賦能。如何提升對終端的賦能，要做好四個賦能，即廠家要給煙酒店好的話術(故事體系)，要給渠道好的場景(如體驗館、文化包廂、微體驗場景等)，要給煙酒店培訓，要給煙酒店動銷方法和組織保障等。(原標題：做高端酒，廠家要給渠道配哪些武器?)