作為酒水行業(yè)組織咨詢工作者，我經(jīng)常跟不同類型的酒企打交流，發(fā)現(xiàn)行業(yè)的一個(gè)普遍現(xiàn)象：伴隨著整個(gè)酒水行業(yè)從十年前的增量競爭進(jìn)入到當(dāng)下的存量競爭，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、消費(fèi)者促銷在行業(yè)內(nèi)競爭激烈化，企業(yè)很難像以前那樣實(shí)現(xiàn)突破性增長。同時(shí)，隨著酒企規(guī)模壯大和大趨勢的變化，企業(yè)組織與人的問題越來越突出，酒企在這個(gè)階段的組織管理，往往會(huì)出現(xiàn)“思想迷茫、流程混亂、部門壁壘、老板文化”等等癥狀，糾結(jié)、迷茫而不得要領(lǐng)。

在存量競爭時(shí)代，酒企的組織管理逐步由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。企業(yè)戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功落地。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略?人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求?文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略?包括激勵(lì)是否能有效促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施?很多時(shí)候我們團(tuán)隊(duì)氛圍怎么樣，實(shí)際上是由我們組織體系設(shè)計(jì)出來的。

事實(shí)上，各酒企間的競爭，戰(zhàn)略、品牌、商業(yè)模式、渠道運(yùn)營都很容易被模仿，但組織能力卻難以在短期內(nèi)被模仿。如果你想做一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)、基業(yè)長青的企業(yè)，組織能力就是一道繞不過去的坎兒，越早開始勝算越大。酒企在快速發(fā)展時(shí)，需要加強(qiáng)組織能力的打造;酒企在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，需要重視組織能力的再造;酒企在戰(zhàn)略發(fā)生變革時(shí)，組織能力也需要隨之調(diào)整。這說明：組織能力是屬于整個(gè)公司戰(zhàn)略層面的事，跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同等重要。制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要同時(shí)考慮組織能力能否支撐其實(shí)現(xiàn)才會(huì)成功，兩者是相輔相成的關(guān)系。

那么，酒類企業(yè)想實(shí)現(xiàn)快速突破、想發(fā)展壯大、想基業(yè)長青應(yīng)該如何構(gòu)建組織能力呢?

01、什么是組織能力

組織能力是建立能夠快速應(yīng)對外在環(huán)境改變的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，它指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競爭力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。

企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略*組織能力。

世界杰出華人管理大師之一、組織能力“楊三角”原創(chuàng)者楊國安教授提出了組織能力三支柱的概念，即員工思維、員工能力、員工治理構(gòu)成的“楊三角”模型。

02、如何構(gòu)建酒企組織能力

“楊三角”模型可以有效診斷組織戰(zhàn)略制定的是否清晰準(zhǔn)確，是否拆解出具體的戰(zhàn)役和舉措。診斷未來在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中或者過去在完成戰(zhàn)略的過程中，是否存在“愿不愿”“會(huì)不會(huì)”“允不允許”的問題。從這個(gè)診斷的過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織存在的和需要解決的問題。

(1) 支柱一：員工能力(會(huì)不會(huì)?)

即公司全體員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說員工能不能做出與組織能力(如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等)匹配的決策和行為。如何培養(yǎng)員工能力?企業(yè)需要回答三個(gè)問題：

① 要打造所需的組織能力，公司需要什么樣的人才?這些人才必須具備什么能力?

為了選用到合適的人才，酒企必須建立能力模型(勝任力和素質(zhì)模型)，提煉人才必須具備的專業(yè)能力和核心能力。

A. 專業(yè)能力：是指從事具體工作崗位所需的知識(shí)和技能，例如：學(xué)歷、專業(yè)、同崗位工作經(jīng)歷等;

B. 核心能力：是圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。例如：團(tuán)隊(duì)合作能力、冒險(xiǎn)精神、靈活性與速度、紀(jì)律性、以客戶為中心等。

② 公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備?要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)有人才在數(shù)量和質(zhì)量上的差距在哪里?

可以從企業(yè)的未來需求倒推關(guān)鍵人才的能力差距，通過行為評(píng)鑒和360度反饋等手段評(píng)估現(xiàn)有員工能力水平。再通過人才盤點(diǎn)對完全勝任的提拔重用，能力不足的培養(yǎng)使用，無法勝任的快速替換。

③ 如何引進(jìn)、培養(yǎng)、留用合適的人才和淘汰不合適的人才?

A. 贏得人才搶奪戰(zhàn)

企業(yè)一般會(huì)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和高速增長期加大對優(yōu)秀人才的引進(jìn)，那提高人才引進(jìn)命中率的秘訣是：既要保證招來的人才能在工作上有持續(xù)的出色表現(xiàn)，又能留在公司工作一段合理的時(shí)間。

選人標(biāo)準(zhǔn)：既要考核其專業(yè)能力與核心素質(zhì)，又要評(píng)估其過去的成就和未來發(fā)展?jié)摿?

尋找人才要主動(dòng)出擊而非被動(dòng)等待，從網(wǎng)絡(luò)、競爭對手/合作伙伴、員工推薦、內(nèi)部獵頭、實(shí)習(xí)生等多種渠道引進(jìn)人才;

通過心理測評(píng)、行為事件或結(jié)構(gòu)化面試、背景調(diào)查等篩選合適人才;

通過有競爭力的薪酬、獨(dú)特的價(jià)值主張、信任與尊重吸引人才入職。

B. 建立人才培養(yǎng)機(jī)制

高層要以身作則，以身作則是我們最高的領(lǐng)導(dǎo)力;

建立透明的人才識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和的人才選拔流程，游戲規(guī)則要公平;

基于崗位任職資格建立有針對性的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)融合。

C. 保留與淘汰，雙管齊下

留才的關(guān)鍵是防范：一要提升人才對現(xiàn)有工作的滿意度，二要提供未來發(fā)展空間，三要有競爭力的待遇，四是明確離開公司的代價(jià)，通過四手準(zhǔn)備留住關(guān)鍵人才;

淘汰低績效人員：一是做到對事不對人，二是建立透明的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和淘汰流程，三也要給予員工改善的機(jī)會(huì)。

(2) 支柱二：員工思維(愿不愿意?)

員工會(huì)做不代表他愿意去做。員工思維模式，即員工每天關(guān)心、追求和重視的事情要與企業(yè)的組織能力相匹配，上到公司高管,下到公司普通職員，都要遵循公司的思維模式和價(jià)值觀。“愿不愿”屬于績效、激勵(lì)和文化的問題。公司要考慮的兩大問題：

① 什么是管理層/員工需具備的思維模式和價(jià)值觀?

② 如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀?

員工每天上班他們真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，是不是和企業(yè)追求的目標(biāo)匹配。價(jià)值觀是要真正讓員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，自高層往下所有人真正去踐行，而不僅是對基層員工的行為要求，這樣才能使文化從“墻上”到“心上”，成為員工潛意識(shí)、自覺的行為規(guī)范。

比如海底撈的員工上班時(shí)，會(huì)特別關(guān)注顧客的一舉一動(dòng)，挖空心思想著怎么提供卓越的服務(wù)體驗(yàn)，這與海底撈的價(jià)值觀——超出期待的服務(wù)就非常契合。核心價(jià)值觀是打造員工思維的第一步，但不要僅僅停留在口號(hào)和標(biāo)語層面。比如很多企業(yè)會(huì)把客戶第一作為核心價(jià)值觀，但員工在做事的時(shí)候，腦子里優(yōu)先考慮的是老板會(huì)怎么想，而不是客戶導(dǎo)向思考，這樣“員工思維”就沒法支撐起企業(yè)希望打造的組織能力。

(3) 支柱三：員工治理(容不容許?)

員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理資源和制度支持才能容許這些人才充分施展所長，將公司戰(zhàn)略貫徹到底，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。“允不允許”屬于組織架構(gòu)、制度、流程、信息溝通的問題。在員工治理方面，公司要考慮四點(diǎn)：

① 如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)?——組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)和目標(biāo)分解成不同部門、層級(jí)和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。

選擇合適的組織架構(gòu)要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略和期望的組織能力;

明確各價(jià)值鏈不同單元的角色，分配各部門/層級(jí)的職責(zé);

制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

② 如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機(jī)?——權(quán)責(zé)

高管是否真的信任和尊重員工，并為員工提供合理授權(quán)和資源支持，運(yùn)用權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵(lì)等杠桿，從而激發(fā)員工主人翁精神，這才是至關(guān)重要的。權(quán)責(zé)往往是與整個(gè)組織架構(gòu)、組織模式相關(guān)，包括你的授權(quán)程度、組織是怎樣架構(gòu)的都會(huì)影響到員工權(quán)責(zé)。

③ 公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡潔化?——流程

標(biāo)準(zhǔn)化這三個(gè)字特別的重要，能夠把管理體系和業(yè)務(wù)流程做到標(biāo)準(zhǔn)化，就決定了你可以把業(yè)務(wù)能力和管理體系進(jìn)行復(fù)制。無論你的市場有多大，都會(huì)用復(fù)制的方式去覆蓋它。很多公司沒能力做到標(biāo)準(zhǔn)化，所以也就無法擺脫對人的依賴。

舉個(gè)例子，快餐業(yè)的霸主麥當(dāng)勞和肯德基，他們的成功并不是因?yàn)樗麄兊臇|西特別好吃，而是因?yàn)樗麄儾坏�能夠把產(chǎn)品做到標(biāo)準(zhǔn)化，他的每個(gè)管理細(xì)節(jié)也是標(biāo)準(zhǔn)化的。大到店址的選擇，小到清潔一塊地板，都有明確的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。

衡量團(tuán)隊(duì)管理是否有效的其中一個(gè)方法是有沒有持續(xù)輸出并迭代團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)方法論，并將該方法論持續(xù)在團(tuán)隊(duì)中推廣復(fù)制。

④ 如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通渠道? ——信息

員工治理最主要解決的就是組織內(nèi)部的運(yùn)作順不順暢，容不容易做出來還是說有很多內(nèi)耗。不管是創(chuàng)新也好，服務(wù)也好等等，都不是一個(gè)部門可以搞得定的，需要各部門的通力合作，因而必須建立公開透明的信息溝通渠道。通過跨部門協(xié)作，更有效地完成任務(wù)，共享關(guān)鍵資源，進(jìn)一步提升公司的競爭力。

如果酒企能夠在員工能力、員工思維、員工治理這三個(gè)層面解決團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)做，愿不愿意做，你容不容許他做的問題，我相信企業(yè)將會(huì)在市場存量競爭時(shí)代，掌握領(lǐng)先戰(zhàn)略，贏得先機(jī)，進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)獲得長足發(fā)展。(原標(biāo)題：酒業(yè)存量競爭時(shí)代，酒企組織力才是決勝的關(guān)鍵丨洞見)