適應當下乃至未來發展的雙核共振效應。諫策認為，省酒的成長發展，離不開雙核戰略的正確實施。這里所指的雙核分別是“核心產品系”及“核心消費人群”。

首先，核心產品系的打造只有兩大衡量標準，一個是能搶占一線名酒以下的次高端價格帶，并在后期能夠有逐步向上走的能力;二是這種產品占位能保障省酒未來多年的發展需求，尤其是還能與另外一個核心(核心消費人群)形成呼應。結合實操經驗，諫策大膽論證兩種情況：任何一個成功的省酒品牌，其核心產品系從上市到后期裂變發展，若沒有給予企業8年-10年的護航保障，都是失敗的。任何省酒品牌，若一味地將已經獲利的價格帶視為自身的生存紅線，忽略了對行業整體方向的判斷，失去了逐步向上走的能力，勢必會面臨優秀標桿省酒和全國一線名酒的泰山壓頂。

與此同時，在核心產品取得一定成功之后，省酒的戰略方向需及時從產品推廣發展為主向以品牌價值提升為目標的產品創新轉變，走出差異化、價值化的新藍海。就拿安徽古井來看，一方面是通過古井年份原漿系列的產品布局，實現對省內外市場主流檔位搶占。與此同時，古井在全國化品牌之路上，始終堅持不懈，從多屆世博會冠名，從國內到米蘭，再到春晚特約合作伙伴，這一系列動作，造就了古井品牌里沉淀的優勢基因越來越多，品牌生命力在省際間影響里越來越強大，塑造了強有力的品牌氣場。

其次，努力構建“2+3”的核心消費者升級系統。一是構建非傳統意義上的核心消費人群體系，對以往的核心消費人群進行升級。打造傳統政商務核心消費人群+新生代核心消費者體系，在這個體系里面，兩種人群的占比至少要達到20%和30%。為什么要求這個比例，因為只有一半的消費者占有才能保證即使面對消費升級、消費慣性難以改變的大趨勢，省酒始終掌握市場消費命脈。二是維護該體系鞏固。通過不斷轉變傳統的廣告促銷形式，尋求消費者為原點的互動品牌體驗模式，如現階段流行的場景營銷，群體公關活動等等，以此培養消費新力量。

超脫于戰略戰術，尋求本質回歸和新組織打造。

超脫于戰略戰術，尋求本質回歸和新組織打造。很多人只看到洋河從省酒一躍而成為一線名酒是靠著“消費者盤中盤”取得成功的，宣酒快速成為省酒的神話是依靠“小窖釀造更綿柔”以及宣酒五年這樣一只大單品實現的。從實際結果來看，這是有一定道理的，尤其是在省酒成長初期，這種戰略戰術為省酒的發展提供了一條相對有效的捷徑。

綜觀多種成功的省酒品牌，諫策認為：一個優秀的、具有競爭力的省酒品牌，不僅要有戰略戰術在初期階段給自身添磚加瓦，更要有其他方面的長板，尤其是在今天行業環境下，省酒的成長更離不開這些長板的支撐。主要體現為兩大層面，一個是回歸本質，一個是新組織打造。

第一，回歸本質層面，其實就是從消費者角度去考慮問題，就是從企業產品品質層面去堅守與創新。可能很多企業提到回歸本質都會有深深的感觸，尤其是優秀的省酒。作為省級白酒品牌，未來發展空間的大小，決定省酒品牌必須去深層次地研究消費者品質喜好，而不只是為了把產品賣給消費者。

第二，打造新組織，創造驅動力。很多品牌在做大做強的時候，就喜歡用本地的方式往外走，一方面走不長久的，另一方面，隨著市場規模的擴大，尤其是省酒，它的未來版圖構建必然要面臨企業大本營與地方組織的關系處理，面臨地方組織與經銷體系的關系處理等等，所有的營銷到最后都是一個管控的問題。簡而言之，就是組織的延伸變化與市場服務、企業發展方向的統一協調。如洋河在省級擴張的時候，采取辦事處加分公司模式，采取極致化的市場前期推廣和銷售模式，取得了不俗的戰績，實現了深度管理和直接控制的目的。但這種模式具備一定局限性，比較適合前期市場開拓，且必須通過明顯利益分配及團隊能動性得以實施，團隊在后期市場運作過程中，反作用的風險非常大。所以，實際操作中，很多成功的省酒組織模式一直在發生轉變，到現在為止，很多都是從銷售型組織-市場型組織-平臺型組織進行三階轉變。

平臺型組織的出現是促進省酒發展的動力源泉。它解決了以下幾點問題：一個是解決當組織規模越來越大的時候，會發生體系內解決不了的問題，而當公司去追究的時候，誰都沒有責任。推諉只是一部分現象，更多是組織信息不對稱及協調溝通問題。而平臺型組織打破了組織界限，讓團隊在自我管理、自我指導下，實現協作。二是消除各層級市場責任與權利問題，實現各區域市場持續向好。只有平臺組織成果卓越，平臺人員才能業績越好，才會更加主動管理、主動給自己或一線人員授權，進而保證企業成長中團隊始終動力十足。