企業都有成長的邊界，有成長的天花板，領導者也是如此，都有自己曾經的輝煌，但，也是局限。
有的企業發展3-5年，第一次的天花板就會出現，你要如何突破?一個企業可以走多遠，取決于這個企業是否具有戰略的思維和能力，戰略從本質上講，就是一種選擇，也是一種聚焦，更是一種破局。
陳春花老師一直在強調，戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵御風險的能力也就強化了。
另外，處于水深火熱中的企業，十有八九產品是有問題的。對于一個企業是否成功，如果要找出一個最為關鍵性的問題，那首當其沖的一定是產品。
你必須賦予產品生命力，這是成功的內蘊。企業管理的最終內涵就是要保證恒定的質量，都是為了讓產品更好，這是站在更高維度對管理的要求。
很多企業總是說我的成本高，產品價格高，不好賣。其實，成本并不是產品的關鍵，產品的關鍵是：是否在為顧客創造價值。你要思考的是要為顧客創造什么價值?怎么創造這種價值?這是解決的根本。
如果你確定了公司的理念，你就要圍繞這樣的理念做深做透，最怕的就是把理念當做口號，做表面文章。
現實中，企業的資源常常被分散，而把為顧客創造價值放到了一邊，這恰恰是最不能原諒的錯誤。
葡萄酒這種商品很難像功能性那樣去體現價值，所以，更加要注重體現企業的理念。1926年成立的迪士尼，其成功并非是高科技的硬件，而是為顧客創造快樂的理念，并通過管理來穩定質量。在葡萄酒這種的確同質化現象很強的商品上，產品一定要更多地體現企業的理念，也更需要具有企業領袖的價值取向。這樣的產品才更具生命力。
你有做到嗎?
企業要去研究同行成功的產品，為什么張裕解百納能夠銷售4.6億瓶?為什么奔富的389如此暢銷?不要一棍子把別人打死，總是認為別人有個好爸爸，所以才成功。千萬不能有酸葡萄心理。
雖然夢想可以照亮現實，但真落到實際的時候，是極少數，而大多數產品都身處于水深火熱之中。
多數時候，在產品開發的時候，我們設想了很多種“可能”和“假設”，一旦有進入市場，你就會發現，哦，不是消費者不需要，而是還有更好的。如果你王婆賣瓜是沒人理會的，天天講故事，總有講完的時候，于是，你的產品很快將被取代，你精心勾兌的“賣點”與“故事”也很快就會被忘記。
你剩下了什么?
于是，很多企業想著如何做“快品牌”?真有點像買彩票，這是一種“賭”，雖然人生也像是一場賭，但你的賭，成功的概率太小。所以，這些年，我們市場上總是“你方唱罷我登場”，就像天上的流星，一閃而過。而最后，真正能夠堅持本質的人，真正知道怎樣做才是靠譜的人，才會走到最后。
對現階段市場競爭邏輯的思考
市場已進入普及時代，也是葡萄酒黃金發展期的開始。葡萄酒是盛世文化的產物，沒錢吃飯還喝啥葡萄酒?中國人骨子里缺乏葡萄酒基因，全是白酒基因。所以需要一個接受的過程。
葡萄酒的產業特性注定不是速生速長。當年白酒遇到的黃金十年，造就了現在很多企業的崛起。
這樣的時期，是最壞的好時代。大格局未形成，至少還要5年以上。市場表現出來的就是多雜亂。中產階層逐漸成為社會消費的主導階層，消費需求是多元而易變的。
競爭從僵局中逐漸在走出來，消費升級給了葡萄酒一個非常好的時代背景機遇。這幾年是進口酒的井噴期，國產酒只能跟隨。這是國產酒這些年欠下的債，啥時在消費者心中取得了更多的信賴，才會迎來國產葡萄酒真正的春天。
白酒、啤酒早已過了普及階段。葡萄酒是從“高端”形象入市的。目前正是拐點期。主流消費酒種正在切換，例如在高檔消費場合，葡萄酒已經成為第一大酒種。
大眾化是未來最大銷量的環節，這是普及階段的特性。消費者想喝，喝不起，價格便宜，量就會上來。所以，普及階段主要是大眾價位為主。
品牌機遇是未來幾年必將會出現的，特別是進口葡萄酒，品牌化會越來越明顯。因為中國消費者不像法國等葡萄酒發達國家，很多人通過舌頭和鼻子就可以基本判斷酒質，所以越是發達葡萄酒國家，其實品牌集中度越是低一些。
中國消費者在未來琳瑯滿目的葡萄酒中，通過品牌選擇是最便捷的，也符合這個階段的規律，因為它是最節約成本的。品牌的作用有兩個：一是由信賴帶來的省心;二是符號，是身份和價值觀的象征。這都很重要，因為葡萄酒是面子和里子都同等重要的商品。
未來，誰的粉絲數量大，誰的粉絲忠誠度高，誰的品牌地位就高。品牌“以人為本”在這個階段開始，是最真實的寫照。因此，互聯網時代，你賣的不是產品，是人，這是思維的轉變。
從消費行為角度看，企業自說自話的時代已經沒有市場了，一切傳播的目的是為了“認知”，通過認知讓消費者感受到品牌的情感，通過互動的行為，增強彼此共識，這就是未來品牌的行走路徑。
何況，我們永遠都不要指望消費者都能成為專家，消費者也不想成為專家。我們天天開車，但我們并不想成為汽車修理專家;我們天天用電腦，我們也不想成為電腦修理專家。科技不是以人為本，而是以懶人為本的，便利很重要。
做品牌沒有銷量的支撐，是做起不來的。現在所謂互聯網的爆款產品都是短命鬼，速生速死。相反，要想長久發展，現階段還必須要有穩定的、長期可以輸出的渠道資源，要有比較高的消費者見面率，而且必須要能夠打造成戰略性大單品，沒有這個是發展不起來，更無法樹立江湖地位。
所以，我們可以用產品帶動品牌，用戰略大單品樹立企業的江湖地位，獲得基礎性的造血功能。
同時，還必須要把品牌打造成流行元素，我把它叫做現象級產品。特別是在局部市場，在某一個消費群體中。任何一種流行形式都必須有流行基因，這不是空穴來風的。
這些年中國葡萄酒難有出現“現象級品牌”。曾經在局部市場短暫的出現過，例如像2005年之前的華夏92、現在的張裕解百納、曾經在青島、臺州的華東干白、2015年之前的卡思黛樂以及現在的奔富等等。
凡是能夠成為現象級品牌的，都會成功。這也是從小眾走向大眾的關鍵。
有些品牌在某個局部市場也曾經偶有現象級情況，但都大部分沒有真正做起來。這些小現象為何沒有成為“大現象”?一是產品品質的問題;二是產品的迭代沒做好;三是品牌的塑造落后了，包括傳播的方式等。
成為現象級產品可以獲得很多免費的傳播。像勁酒、茅臺、五糧液、江小白、洋河藍色經典等等。
營銷的本質不僅是滿足需求，更要制造需求。營銷的策略是要發現機會、解決沖突。很多時候，消費者的沖突是隱性的，甚至自己并不知道。因為消費者無法想象在馬車時代會有汽車。
現階段，市場依然是渠道在驅動品牌，特別是三四五線市場。只要有一定的資金實力，只要控制好最多的渠道，只要敢于促銷推廣，依然是會有量的。
國外酒企在和中國酒商合作中是有沖突的，這些沖突一直都沒有很好的解決。小酒商沒資格談條件，做大挺難的。大酒商不甘于成為代理商。廠家是在養兒子，但經銷商卻在養豬。很多資本運作的企業在養女兒，做酒莊的只能是養寵物。這是根本性的矛盾。
很多進口酒知名企業其實都是廠商分離的。要么品牌不是自己的，不愿意做。要么就是品牌是自己的但沒有上游;要么就是占了點小股份，其實不解決心結。
為什么國外酒企在中國市場走來走去就會走到傳統上去，而且現階段也不敢發力?因為這個被經商控制的管道是他們所不能掌控的。而且，投放的品牌形象廣告不能很好的落地，更不能給經銷商現實地帶來銷量，所以酒商也無所謂。
但也有一些品牌是自己的，但也沒有取得良好的效果，重要原因在于三點：一是操作有問題，這個問題很復雜，但絕對是重要的原因;第二是沒有解決好和經銷商的關系;第三是根據地市場的“小盤”以及渠道建設有問題;
我經常說要構建“新型(大)酒商合作關系”，很多企業沒有處理好廠商關系，所以要重塑廠商關系。處理不好，市場就很難做起來，而且即便有前期的良好利益誘惑，也只不過是“短期的”，不穩定。
所以，國外品牌為什么要用“品牌+貿易”的方式呢?就是既要保品牌，又要銷量。
還有就是一點：誰教育了消費者，消費者就會相信誰。市場上培訓機構都是外國的，培訓師都是外國的，談的都是國外的標準，天天在教育消費者，消費者能不認為進口酒好嗎?
很多企業做品牌基本就三種方式：第一種是吹牛燒錢加套錢;第二種是低價競爭往死搞;第三種是模仿抄襲無底線。這已經是老問題了。
從廠家角度，什么是扁平化?本質上就是渠道利益最大化的問題。當渠道利益被蠶食之后，必須去尋求最大化利益，所以就要下沉，要么就用品牌獲得。但品牌不能承擔的時候，就要去掉某些環節。但是，難道越過經銷商都去直接搞終端嗎?顯然不可能，不符合中國市場現狀，經銷商不會消失，但要改變。
這要過幾年就會看出來了。所以，要給予經銷商十足的利益保證，但不要對經銷商抱著做品牌的幻想。
我們為酒商做什么了?這也是我們必須問自己的。廠家必須要干一件事，要用新思維新技術，推動渠道的革新。這個問題也是一個老問題，但大家做的都不好。
很多企業不是“航空母艦”，所以不需要艦長，而是需要一個能把握大局的領袖外，要有一個能解決廠商矛盾、能打陣地戰的“開坦克的總經理”。一上來就玩“豪華團隊”的企業，真的要悠著點。
在實際的營銷中，很多企業往往不缺乏精彩的戰略構想，卻往往缺乏有效執行戰略模式。而要執行，大多受制于員工隊伍的執行力。所以誰能在短時間構建有經驗的團隊，是非常關鍵的。為了解決這個執行力，你要用“英雄業務員”的模式，還是“培訓+學習”的提升模式?兩種都要結合。單純的“英雄模式”，短暫的業績提升會有，卻解決不了長久穩定;單純“培訓+學習”，速度太慢，而且很多東西也不是培養就能出來的。
當然，傳統的三種思維模式就是“經銷商思維、價格思維、渠道思維”將會隨著市場的推進，不斷向三種新思維模式轉變：“價值思維、共享思維和資本思維”，但這事的確要走一步再看。
葡萄酒市場的重大轉變
目前，行業已經出現了一下這八個轉變：第一是行業從低要素競爭向系統性創新性競爭轉變;第二是價格從高毛利率到追求高品價比方向轉變;第三是產品從簡單的初級需求向特色化內涵化轉變;第四是品牌從企業品牌向消費品品牌方面轉變;第五是銷售從傳統的先銷后營向先營后銷轉變; 第六是管理從小個體大組織向小組織大個體方向轉變;第七是推廣傳播從大廣告向碎片式聚焦化方向轉變;第八是代理商從傳統多功能向細分市場職能的服務商轉變。
從當前的情況來看，今天的所有模式沒有誰是最好的，大家都在嘗試，都在試錯。不確定性就是最大的確定性。在這樣的新消費時代，消費是有些明確的特性的：第一是產品要好、價格要合理。什么是產品好?就是不僅質量要好，價格要合理，顏值還要高，還要有特點。第二是要有參與體驗感。和消費者之間最好有互動性，是“活”的產品，不是“死”的產品。第三是價值認同。例如你再告訴消費者我的畝產是300公斤，我們的酒莊每年只能生產10萬瓶酒。但消費者會說：和我有啥關系?那又怎樣呢?第四是情感認同。消費者不希望說教，我花錢買東西，還要你教我?你還要教育我?無需教育，而是喚醒，是共鳴。
在未來，消費者的圈層化、個性化是必然。新消費時代是基于新技術而來的。例如互聯網，特別是移動互聯網。但互聯網能解決效率的提高，卻解決不了生產關系的問題。雖然可以影響生產關系。所以，對于酒水企業，特別是葡萄酒這種商品，供應鏈的整體關系如何處理是至關重要的。
例如在渠道的多元演變中，商超、餐飲、團購、電商、煙酒行、連鎖專賣、新零售等等，都在不斷演變之中。新零售現在無需多想。有資本主導的連鎖專賣當然是有未來的，但是必然是線上線下相融合的。但是，專賣店是打通上中下游的，如果不能提高單店的贏利能力，一味地用資本來圈錢做大產業規模，是很危險的。雖然是資本的需要，卻很可能會出現危機。單純依靠關系的團購，不僅做不久，也不穩定，需要轉化成依托社群關系的會員價值服務系統。而電商渠道也要走向真正的服務型孵化平臺。未來的渠道結構，基本就是三種：物流配送平臺、推廣平臺、管理平臺。
市場環境變化了，產品也極大地豐富。原有經銷商以產品為中心、以廠家為中心，承擔的責任多，功能多，甚至充當廠家的“資金池”。現在為了活下去或者活的更好，必須轉型以消費者為中心。新型經銷商是企業定位明確，鏈條短，效率高的經銷商。要從以往粗放式管理走向精細管理，從賣貨思維轉向價值提供，從供貨商角色轉向服務商角色。
總體來看，經銷商有四種轉變：第一是轉變成供應鏈服務;第二直接轉變成服務商;第三轉變成渠道商;第四轉變成物流配送商。
消費者內心的一系列感受都是你溝通的內容。多數的消費者行為都是受到周邊環境的影響，例如朋友的推薦、別人的評價、議論等等。因此，重點是我們如何去制造內容?然后去裂變、去擴散，而不是簡單地廣告轟炸。所有的交易型都將會轉向內容型。
文章太長沒人有耐心看完，所以就不寫了。但，不管怎么分析，其實核心就在于一個字：人。再壞的市場環境都會有企業成功，再好的市場環境也有企業倒閉。今天的企業是被時代裹挾著向前的。做得好的企業，不是因為有了10年發展規劃，甚至都不是因為有著非常清晰的戰略，更重要的是善于應變并能夠不斷進行快速的自我修復，我們也可稱之為“自我進化”。
