當獨特定位中包括了戰略決策的時候，也就可能生出可持續的力量。

在戰略上面，決策就像岔路，選了一條路，就不可能再選另外一條路。如果你同時選擇兩條道路，別人也會這么做。你的差異化道路需要積累實力建成“城堡”，同時需要一條難以逾越的“壕溝”。

但是制定戰略之所以困難，就是任何組織機構都不是生活在真空中。當你為自己的“城堡”挖“壕溝”的時候，別人可能已經造出了攻城梯，或者大炮乃至導彈。

從戰略角度出發，要認識到商業世界里全是最聰明的人，他們的目標可能就是制約或者挑戰你的目標。戰略性思考必然是相互的。要承認世界上充滿了潛在的對手與盟友，承認競爭與合作的存在。

從博弈論出發，有關于戰略思考的重要啟示。首先，任何行為都會引起反應。所以，必須想像其他所有人的可能行為，然后再考慮自己的反應。通過博弈，逆向推理，決定怎么做對自己更有利。其次，注意整個價值鏈以及價值鏈上不同環節參與者的貢獻。一環一環考察，就會看到誰最有能量做什么事。第三，盡管博弈成功的關鍵在于自己是什么和做什么，但更重要的是，你必須設身處地從別人的角度思考問題。一旦你開始思考價值創造問題，很多事就沒那么簡單。

制定戰略很難，因為戰略回答的是別人如何對你的行為做出反應。即便是一個細分市場也會有很多小公司參與，更不要提那些還沒有出現的潛在競爭對手了。所有參與者做決定的時候都會考慮到各種因素，包括一些不可預知的因素。要考察這些不確定性和未知因素，可以做一種思考訓練。

邁克爾•波特提出“五種競爭力模型”：供應商的議價能力、購買者的議價能力、現存的同行競爭力、新進入者威脅、替代品威脅。思考五力模型的相互作用會產生什么樣的競爭狀況，到底會是完全競爭市場，還是壟斷市場。專利、自有知識產權、商標、特殊才能等都有可能幫助人們保護自己的“城堡”。由戰略挖掘的自我保護的“壕溝”也是表現卓越的基礎。但是，不論遲早，只要市場回報夠誘人，總會有人找到侵入“城堡”的途徑。市場越開放、創新，消費者的選擇越來越多。

新經濟正促使舊經濟積極應對，轉移自己的“城堡”。新興公司在不斷提出挑戰，大公司則處在不同階段的“網絡焦慮癥”和“移動互聯網焦慮癥”中。比如，消費者喜歡很多相互競爭的商場相鄰，好從容地比較、選擇。過去商業街的設計有意避免這一點，通過動線讓消費者走很多商店。很多失望的、時間緊的購物者，轉而就去選擇更便捷的購物方式。所以，亞馬遜、阿里和京東成為零售業的新興巨頭。

但如果認真考察它們的內在邏輯和頁面設計，會發現為了利潤它們也在“有意”做一些事情。這是一個新興巨頭迅速就會成為傳統巨頭的時代，這也給所有新興挑戰者帶來機會。

案例：

蘇寧曾經是傳統家電零售冠軍，如今的自我改造尤為激進。

先是企業改名為蘇寧云商，接著推出線上線下同價、開放線上線下兩個平臺、并購視頻網站PPTV，嘗試新的O2O模式。

零售的本質是在生產商和消費者之間架橋，讓物流、資金流、信息流能夠快速流轉、高效結合。通過互聯網技術應用與零售核心能力對接，在蘇寧的零售體系里，電子商務和傳統零售的互搏狀態被改變，形成線上線下一體化的新零售概念。線上線下不再是兩個相對的渠道概念，對消費者而言，售前導購、比價、下單、支付、取貨、售后服務等任何一個環節，都能在線上線下隨意切換。

蘇寧云商副董事長孫為民預測：“未來肯定會有30%以上的實體店倒閉，與此同時，可能也會有70%的互聯網公司倒閉。”蘇寧的改造方式之一，是把各地原有的200家鄉鎮服務點升級為可提供代客下單、最后一公里配送、售后維修、批發銷售等服務的新式鄉村服務站。蘇寧將會與剛剛宣布未來投入100億元發展農村電商的阿里巴巴在農村市場正面碰撞。

從效果來看，蘇寧線上三季度實現自營商品銷售收入73億，開放平臺實現商品交易規模為11億元，總規模為84億元，同比增長52%。1-9月蘇寧線上業務累計實現自營商品銷售收入155.99億元，移動端9月份移動端訂單數量占比達到24%。

通過滿足消費者的個性化需求、供應鏈的優化，線上線下融合的云商是否是可持續的商業發展模式，傳統零售業是否可以順利轉型，蘇寧在做積極嘗試。