孫子兵法作戰篇有言：善用兵者，役不再籍，糧不三載;取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。

故，弱勢企業營銷資源不足而又需要快速發展，那就是以戰養戰。

以戰養戰，就是以一場戰爭的成果支持下一場更大的戰爭。以戰養戰的營銷，就是以一個區域的營銷成果作為更多區域的營銷資源。

在這里大家可能會有一個誤解，以戰養戰是不是只做點不布局呢?以戰養戰主要闡述的是企業資源相對弱勢情況下，如何聚焦到一個點上如何進攻的策略。對于目前進攻機會還不夠成熟的市場，根據實際情況只做布局或者騷擾或者機會性發展，不做重點攻克。

 

當年弱勢的紅軍和八路軍對于重點根據地市場建設采取的就是“以戰養戰”策略。對戰略性市場采取“速決戰”、“殲滅戰”，而且追求必勝，特別是首戰必勝，所以，弱勢企業對于確保賴以生存的根據地必須要打“殲滅戰”。而對于機會市場采取地方武裝騷擾，培育革命火種，一旦機會成熟，地方武裝就會聯合正規軍進行大舉進攻，打殲滅戰。

營銷中有一種分合策略，分兵招商，合兵突破。就是機會市場以一當十，重點市場以十當一。

以戰養戰的根本目標就是為企業建立樣板性市場，可以亮出一桿大旗進行對其他市場產生輻射力或作為招商，可以儲備資源，可以訓練人才，可以打造模式，為下一個市場進攻奠定基礎。

一、營銷單元一定要小到企業有足夠的資源進行匹配。

實現“以戰養戰”的基本戰斗單元是多大?即你能打多大的仗?你有把握做多大的市場?對于弱勢企業來說，可以是一條街，一個社區，一個大村，一個鄉鎮，也可是一個縣。 縮小營銷單元，原來打不起的仗，現在打得起了。選擇有把握的基本營銷單元，以飽和性的資源投入，在最短的時間內實現營銷的正向循環。

對于弱勢企業，如果無法選擇縣、市級市場為基本營銷單元，那就要下沉到鎮一級的市場，把這個鄉鎮市場做透、做徹底，做成壟斷地位。

舉個例子：如果企業實力不行，又想做市場，其中有一個鄉鎮客情關系，社會資源也有些，相對推廣投入也只能投的很少，這個時候你是每個鎮都操作，但做的很一般，還是重點投入做這一個鎮，把這個鎮做好呢?

二、營銷資源一定聚焦投放，才有機會徹底殲滅對手。

“集中優勢兵力，各個殲滅，”是重要的軍事原則，也是營銷的金科玉律，對中小企業尤其如此。強勢企業營銷雖然也有預算約束，但其約束不過是軟約束，要想突破是可以突破的，因為有強大的資源做后盾。而弱勢企業的資源約束是硬約束，錢花完了，就只有停止投入。所以，必須在錢花完之前實現“以戰養戰”。“以戰養戰”需要短期內進行飽和性資源投入，對中小企業來說，尤其需要有這樣的魄力和膽識。

強勢企業的“大手筆”是基于資源雄厚，弱勢企業在財力不充裕情況下的飽和性投入只能是基于自信，源于局部試驗成功后的自信。第一個小市場試點成功，就是以后自信的源泉。

越是弱勢企業，越要資源集中，資源集中才能確保“以戰養戰”。

正如毛澤東在《中國革命的戰略問題》中所說：“兵力集中看起來容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指導者缺乏戰略頭腦，為復雜的環境所迷惑，因而被環境所支配，失掉自主能力，采取了應付主義。”因為缺乏自信，所以弱勢企業每每采取“添油戰術”，采取試試看的態度，試試看的結果是資源消耗了不少，卻總是不敢下決心。有的企業做一個市場，花小錢一花好多年，市場就是不溫不火。

其實，把這些“小錢”集中起來投入，市場可能早就做成功了。局部市場的資源投入，需要“以十當一”的決斷。一旦實現了“以戰養戰”，就達成了“以一當十”的效果。

三、營銷速度一定要快，營銷周期一定要短，否則企業耗不起

弱勢企業在縮小營銷單元，聚焦營銷資源情況下，必須根據市場競爭情況，抓住營銷突破口，快速突破市場，力爭在最短的時間內實現“速決戰”，一旦企業陷入資源匱乏，與競品展開了拉鋸戰，就面臨著一敗涂地的局面，小企業是絕對耗不起的。

對于弱勢企業來說，在進攻市場必須考慮好進攻的策略，市場突破點，進攻周期，最大限度的投放資源，確保本次戰役必勝無疑。

四、營銷結果一定充分整合商業資源，不給對手留有反攻的余地，否則市場優勢依然無法保持

弱勢企業以“選擇有把握的基本營銷單元，以飽和性的資源投入，在最短的時間內實現營銷突破”，這三個基本要素進行市場進攻，獲取了充分競爭優勢以及取得了顯著的市場地位與絕對市場份額，就一定能夠守住市場嗎?一定能夠貢獻資源保證你進攻其他市場呢?

答案是否定的。雖然你取得了市場的絕對領導地位，成為了該市場消費者首選第一品牌，但是競爭對手依然不會放過，進行騷擾或者正面進攻。

這個時候，企業必須要重點把握兩大策略：一是，充分整合商業資源，讓該市場的核心渠道資源成為企業捍衛市場重力武器;二是，絕對不能降低廣告與公關的投入。否則渠道資源會因為利益關系而選擇其他品牌，消費者會品牌的推廣的降低而忠誠度降低，甚至很有可能品牌轉移。

一個品牌一旦在某個市場成為領先品牌，最顯著的一種現象就是渠道利潤降低，渠道積極性降低，這個時候企業首先要考慮的問題就是保護渠道利潤，只有這樣才能保證領導地位的持續。

案例：

我們在服務山東某酒廠，當地市場競爭非常激烈，三大強勢品牌搶奪市場，對于我們服務的這家企業來說，面對這些強手在市場上的瘋狂掠奪，選擇全面進攻或核心城區直接正面進攻，企業資源根本無法與對手相提并論，甚至可以企業那點資源投入下去只會石沉大海根本不到任何一點波浪。

企業曾經找過一家咨詢公司服務，投入了300萬，獲得的銷售回報是180萬，企業資源近乎處于一種彈盡糧絕的局面，非常尷尬，企業恨咨詢公司，但又離開不了咨詢公司，因為企業沒有人才、沒有市場、沒有品牌、沒有

企業看到了我的一切以弱盛強的一些文章后，于是找到了我們，希望我們能夠改變他們的現狀。

企業需要生存，需要破局，需要如何在這樣競爭狀態下，而且在資源相對弱于對手的情況下，如何殺出一條血路，如何讓自己脫穎而出，這成為我們咨詢公司在服務這家企業時首選要考慮的戰略問題。

我們盤整企業優勢資源在哪里?結果找到了企業優勢資源在于企業的酒質好，雖然停滯好多年沒有做市場，在消費者心中已然保存著良好的口碑，但這些對于一個從市場已經淡出去好多年的品牌來說，這樣的優勢其實不是優勢，而且競爭品牌都是大品牌或者當地強勢品牌，根本無法相提并論。

企業資本有限，競爭優勢不明顯，對手能做的陳列、買店、促銷、大廣告、公關等以資源換銷量的行為，對于這家企業來說都是不可行的，因為企業資源不配稱，企業根本拿不出充足的錢來這些營銷動作。

面對這樣的局面，我們采取了“分合布局，以點打面”的營銷策略進行市場布局，即戰略上的兵力分散(隱蔽)與戰術上的兵力集中(攻堅)統一起來，進行市場進攻。

我們選擇一個人口基數大，企業曾經品牌基礎雄厚，客情關系還不錯，人脈資源相對豐富的市場進行重點運作，其他市場采取機會招商，聚焦資源打一個市場。我們選擇一個價格帶競爭相對不是那么激烈的產品進行投放市場，對這個鄉鎮核心渠道進行重點培養，核心消費者進行重磅公關，陳列生動化超越對手，渠道利潤高于競爭對手，戶外廣告也明顯強于對手的營銷動作，很快我們的行為在這個鄉鎮產生了影響力。核心消費者帶動，核心渠道的主推，廣告傳播的影響，僅僅三個月這款產品成為當地消費者主要消費的主流產品之一，很快該品牌的影響力不斷擴大。

在品牌沒有成為主流品牌之前，市場的教育主要靠廠家以資源投放換取市場，以資源換取銷售，品牌一旦成長起來，品牌的優勢就會體現出來，這個時候其他渠道就會主動自發的進貨銷售，消費者就會主動消費你的產品。這個時候，企業的其他產品呈現出“一人得道，雞犬升天”的良性狀態中，無論開發新客戶，還是尋找客戶買斷、包銷產品，相對就比較容易的多。

為了避免主導產品的老化和價格穿底，我們嚴格控制價格管理，保證渠道利潤，同時選擇這個鄉鎮五家核心大戶給他們定制產品，讓他們擁有自身主推的買斷產品，充分整合商業資源得積極主動性，保證該品牌在這個市場的絕對壟斷地位。

依靠這種模式，我們連續取得了三個核心鄉鎮市場的絕對領導地位，我們在鄉鎮已經具備與對手競爭的資格了，因為只要消費者能夠主動消費，渠道客戶愿意主推你的品牌，我們的競爭優勢就會逐漸擴大，我們的市場面就會逐漸擴大，我們消費人群就會逐漸擴大，我們的取得市場機會就會增多。

通過這種分合布局，重點攻堅的營銷策略，我們第一年取得了1000萬的銷售額，企業目標任務是600萬。目前，企業充滿了信心與斗志，看到了成功的希望，開始進攻城區市場，在城區我們的作法更簡單，只做點不做面，選擇9家關系過硬的系統進行團購公關，有步驟有計劃的送酒，選擇8家核心煙酒店進行聯合經銷，選擇8家餐飲店進行重點打造。由于鄉鎮市場的品牌輻射力，由于城區這些核心系統、核心煙酒店、核心餐飲終端的良性表現，在城區也形成了一定的消費影響力，形成一定消費基礎，市場向好的方向成長，為未來面向進攻打下堅實基礎。