看看山東的王總：王總原本經(jīng)營(yíng)著一家只有3名員工的酒水批發(fā)部，經(jīng)過5年的努力，成長(zhǎng)為當(dāng)?shù)匾粋�(gè)有20人規(guī)模的酒業(yè)商貿(mào)公司。隨著經(jīng)銷的品牌數(shù)量和銷售額的連年增長(zhǎng)，銷售和公司的日常事務(wù)日漸繁雜，王總的公司做得越來越大，但問題也越來越多，自己也變得身心憔悴，絲毫沒有享受公司做大帶來的輕松和解脫。業(yè)務(wù)人員管理的不規(guī)范導(dǎo)致市場(chǎng)投訴，業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力不足、效率低下，工作間推諉等問題還需要親自解決，再加之廠家合作上的應(yīng)付等等。王總很累!團(tuán)隊(duì)人員的狀態(tài)似乎還是一如既往，最忙的是老板。

這家公司沒有文化，忽視價(jià)值觀

一個(gè)沒有文化的公司，一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)文化的隊(duì)伍，是松散的。河北的張總專營(yíng)地產(chǎn)白酒，公司有20個(gè)業(yè)務(wù)人員，卻分成了5個(gè)小幫派，各行其是。作為經(jīng)銷商，要打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

對(duì)于經(jīng)銷商公司，要積極打造“執(zhí)行文化”，要使企業(yè)達(dá)成和提升執(zhí)行力，將企業(yè)塑造成一個(gè)執(zhí)行力組織，具有強(qiáng)執(zhí)行的觀念。張總一度靠制度約束員工，雖然可以讓執(zhí)行者做到60分，但量化的分?jǐn)?shù)畢竟不能作為衡量員工工作質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。近期，張總已經(jīng)意識(shí)到這些問題，必須首先在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行力文化。像海爾，員工理解認(rèn)同了企業(yè)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的文化，在為消費(fèi)者提供服務(wù)時(shí)就覺得很應(yīng)該，會(huì)很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個(gè)側(cè)面反映出了企業(yè)文化對(duì)人的行為也就是執(zhí)行力的影響。張總通過調(diào)整管理方式，強(qiáng)化了企業(yè)的執(zhí)行力，從制度的制定者到制度本身進(jìn)行加強(qiáng)，充分考慮了環(huán)境對(duì)執(zhí)行者意識(shí)、心態(tài)的影響，并對(duì)員工進(jìn)行了正確的引導(dǎo)，使一個(gè)規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行。

公司管理沒形成體系，員工缺乏內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

員工閑，主動(dòng)性不強(qiáng)，很大關(guān)系來源于自身的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力不夠。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力是多方面的，薪資激勵(lì)是其中的一方面，有的人工作是基于物質(zhì)的需求，但也有的是為了滿足自己的成就感。成長(zhǎng)、公司的快樂和被認(rèn)可等。

許多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，并已為其做了大量工作，卻并未取得預(yù)期的理想效果，主要是因?yàn)榭?jī)效考核機(jī)制不科學(xué)。一般有的缺乏完善的任務(wù)激勵(lì)體系，制定的任務(wù)量過低或者過高，激勵(lì)沒有意義。有的缺乏科學(xué)合理的管理方法，未考慮其銷售人員的獨(dú)特性，一刀切的管理、培訓(xùn)，溝通缺乏靈活性。有的考核的頻率過高或過低，過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績(jī)效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。經(jīng)銷商應(yīng)該從人文關(guān)懷(情感歸屬感)和物質(zhì)激勵(lì)兩方面重點(diǎn)入手，適合調(diào)動(dòng)你的員工的積極性的績(jī)效考核才是合適的，才是好的。

粗放到量化，過程管理的刺激

過程管理的開始首先是目標(biāo)的設(shè)定，具體去做一件什么樣的工作，做到什么樣的程度，我們的目標(biāo)一定需要量化，例如年度銷售任務(wù)是200萬元的銷售額，那么這個(gè)目標(biāo)的量化就是月度的目標(biāo)是多少的劃分。同樣，新產(chǎn)品的銷售目標(biāo)是80萬元，老產(chǎn)品是120萬元，那么單月的任務(wù)量占比又是多少?新客戶的開發(fā)任務(wù)也是如此，新客戶的開發(fā)數(shù)量多少?網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)任務(wù)細(xì)分單月是多少?有了量化的目標(biāo)，那么追蹤起來就更直觀。這樣配合定期的追蹤與監(jiān)控，更易確保銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如新網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)，有的要求含糊就會(huì)出現(xiàn)問題，造成執(zhí)行力打折。

A市場(chǎng)的一個(gè)做白酒的經(jīng)銷商張總要求業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提高C品牌鋪市率，具體要求是：“在他3個(gè)月后檢查市場(chǎng)的時(shí)候，C品牌的鋪市率不要低于主要競(jìng)品D產(chǎn)品的鋪市。”3個(gè)月后，張總檢查市場(chǎng)鋪市率時(shí)，發(fā)現(xiàn)C品牌的市場(chǎng)鋪市率改變很小，就有幾十家的網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量增加，網(wǎng)點(diǎn)的總體數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及主競(jìng)品的鋪市率。這是什么原因?其中，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是沒有量化指標(biāo)，如果D產(chǎn)品的鋪市網(wǎng)點(diǎn)是900家，那么張總要求業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在3個(gè)月后達(dá)到鋪市網(wǎng)點(diǎn)不低于900家的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，并有完整的資料記錄。如果張總進(jìn)行周計(jì)劃跟蹤，每周的增加數(shù)量緊跟著進(jìn)行電話抽查核實(shí)，這樣“推進(jìn)”3個(gè)月的目標(biāo)量化管理的效果，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沒有量化的要求。從這個(gè)小案例中不難發(fā)現(xiàn)，這個(gè)經(jīng)銷商犯了3個(gè)小錯(cuò)誤，第一個(gè)是目標(biāo)沒有量化;第二個(gè)是沒有進(jìn)行過程的追蹤和監(jiān)管屬于“放羊式”管理;第三個(gè)是沒有時(shí)間管理限制。業(yè)務(wù)員很難進(jìn)行自己的目標(biāo)切割，也不會(huì)有太大的壓力去奔向目標(biāo)，所以執(zhí)行的效果就差強(qiáng)人意。

嚴(yán)格時(shí)間管理，讓執(zhí)行有進(jìn)度、期限

上述的小案例中張總的一個(gè)失誤，就是沒有體現(xiàn)他所要求的達(dá)到的目標(biāo)超越競(jìng)品的鋪市網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，造成團(tuán)隊(duì)成員的獲取信息的認(rèn)同度不一，自覺性很高的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)自己設(shè)定時(shí)間去努力做到，但是稍微懈怠的成員就會(huì)按照力所能及的時(shí)間段去做。當(dāng)然，不太有自覺性的直接就渾水摸魚，得過且過了。

其實(shí)，經(jīng)銷商的要求應(yīng)該是有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間限制的，這樣才能分出團(tuán)隊(duì)的高低和人員對(duì)執(zhí)行的效果，也利于團(tuán)隊(duì)的公平管理。嚴(yán)格的時(shí)間管理主要體現(xiàn)在銷售任務(wù)的年度、季度、月度，這樣根據(jù)產(chǎn)品特性越是細(xì)化就會(huì)讓成員越有壓力，什么時(shí)間該完成什么樣的銷售指標(biāo)一目了然，需要進(jìn)行一定的時(shí)間反饋，通過每天的報(bào)表進(jìn)行體現(xiàn)時(shí)間的進(jìn)度和目標(biāo)的進(jìn)度對(duì)比。同時(shí)，還有團(tuán)隊(duì)的作息時(shí)間、拜訪客戶時(shí)間、開會(huì)時(shí)間等都需要細(xì)化，讓整個(gè)工作的流程清晰可見，便于考核和激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的工作進(jìn)度效果，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行管理。

過程跟蹤，讓執(zhí)行有反饋有修正

經(jīng)銷商在成員執(zhí)行的過程中，如果想了解執(zhí)行效果，可以通過電話回訪跟蹤、市場(chǎng)走訪跟蹤來了解諸如業(yè)務(wù)員拜訪客戶、門店的數(shù)量、時(shí)間、效果等，通過了解得到真實(shí)的拜訪效果，了解一線的市場(chǎng)情況。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)通過填寫每天的行程表，也就是業(yè)務(wù)拜訪表，經(jīng)銷商就可以了解他當(dāng)日的工作情況，贈(zèng)品使用表的過程反饋可以了解贈(zèng)品在什么時(shí)間、在什么門店投放，簽收人是誰，聯(lián)系電話等。這樣的過程管理都有利于進(jìn)行核實(shí)業(yè)務(wù)員的工作過程，并起到監(jiān)管的目的，有利于提高執(zhí)行力。各種市場(chǎng)的銷售過程中的報(bào)表反饋和市場(chǎng)走訪可以檢查執(zhí)行的效果，并作出修成的意見，提高執(zhí)行力的精準(zhǔn)和水平。再次是銷售會(huì)議的召開，銷售會(huì)議的早中晚會(huì)，可以進(jìn)行早會(huì)的目標(biāo)設(shè)定，中會(huì)的初步進(jìn)度，晚會(huì)的執(zhí)行反饋，對(duì)一天的工作效果進(jìn)行評(píng)估和修正，可以將執(zhí)行的效果進(jìn)行提升。而不是有要求無過程管理的放任，執(zhí)行的好壞沒有檢查和跟蹤，結(jié)果市場(chǎng)做得很差，自己卻被蒙在鼓里。執(zhí)行的過程跟蹤管理，讓執(zhí)行有反饋、有修正。

強(qiáng)化銷售過程管理，步步落實(shí)，緊密跟蹤，有要求、有追蹤、有反饋、有修正、有考核、有激勵(lì)的管理鏈條會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)執(zhí)行力落地效果，更接地氣，更有力。

領(lǐng)導(dǎo)人的基本魅力缺失

領(lǐng)導(dǎo)人有良好的個(gè)人魅力、眼光、遠(yuǎn)見。最有價(jià)值的特色之一就是像一塊磁鐵，具有吸納、挑戰(zhàn)及聯(lián)合眾人的作用，能夠感染員工跟隨和為之付出努力。反之，個(gè)人魅力的不足和缺失，會(huì)失去領(lǐng)導(dǎo)感染力，完全靠制度強(qiáng)制管理，增加管理成本和難度。作為領(lǐng)導(dǎo)人還是需要多增加修為，提升個(gè)人魅力，贏得員工的喜愛和尊重。

隨著時(shí)代的變遷，經(jīng)銷商不再是上世紀(jì)90年代卷著褲腳，瞪著三輪、摩托一家兩口奔波送貨，甚至不修邊幅的小商形象，而躍居為大商的到來，特別是發(fā)展中的經(jīng)銷商和已經(jīng)規(guī)模較大的大商，除了你有良好的市場(chǎng)占有率和經(jīng)銷大品牌的優(yōu)勢(shì)外，還是時(shí)候打造你個(gè)人的品牌了。因?yàn)閭�(gè)人品牌不夠，發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)更少，成長(zhǎng)速度會(huì)更慢。

經(jīng)銷商打造個(gè)人品牌，不僅僅是提高個(gè)人的口碑，更重要的是利用個(gè)人品牌的優(yōu)勢(shì)來影響自己的公司和團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。打造出老板品牌，老板文化，讓個(gè)人品牌產(chǎn)生企業(yè)發(fā)展更大的源動(dòng)力。

“忙起來”的核心就是建立一套系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制和管理方法，調(diào)動(dòng)人員的積極性，讓員工的內(nèi)驅(qū)力得到自然提升并且形成持久的驅(qū)動(dòng)力，用文化和老板魅力感召他們，培養(yǎng)員工使他們更強(qiáng)大，更有文化。告別老板“屌絲”生存狀態(tài)，提升老板領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)造力，把更多的精力用在公司發(fā)展和頂層設(shè)計(jì)上去。