導讀：經銷商朋友面對生意，有人覺得做生意就是那么回事;有人認為生存空間越來越小等等，這些觀點貌似正確，實際上往往是從一個角度考慮，從思維定勢出發，得出的結論往往是錯誤的。因為，世界是平的，機會是均等的，每個人重新站在一個起跑線上，每個人都有崛起的機會。經銷商只要能跳出思維定勢，從大環境上、從多個角度觀察，經銷商生存發展的空間還是巨大的，經銷商擔心的疑問并非是什么不可解決的難題。

困境一：做終端找死，不做終端等死嗎?

“做終端是找死，不做終端是等死”，這是在營銷界頗為流行的一句話，也是廠商對門檻終端日益增高的一種無奈。無論是站在廠家的角度，還是站在經銷商的角度，對終端的掌控同樣具有戰略意義，這是二者獲得利潤的重要通道，因此不做終端是等死。但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒有理解終端的含義，二是方法不對。首先終端的外延擴大，形象體驗店、電視或者網絡直銷、團購終端、廠商協同終端等成為新型終端形式，消費者也被認為這是“終端的終端”，其次連鎖、專賣店、商超的消費者分流到更多新型終端，因此發現并運作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤，從這個角度說，終端也是開端。

困境二：是生存空間變小了，還是思路變窄了呢?

對于經銷商生存空間變小這個問題，要辨證地來看。首先從國家產業政策來看，隨著國家對產品的規范力度加大，這對于那些操作不規范的經銷商來說，生存空間肯定是變小了，而對于企業化經營的經銷商來說，市場空間是變大了。其次，從廠家和終端裂變式發展來看，廠家和終端對于經銷來說，屬于營銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經銷商突破發展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的經銷商必須重新定位自己，重新發現自己的價值，在這種情況下，處于整合階段的經銷商還沒有給自己重新定位，對未來的發展方向也很迷茫，找不到價值的坐標，當然找不到發展空間。最后，作為公司發展的領頭人，經銷商的個人思維也限定了發展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，經銷商才能發現大空間，實現跨越式發展。

困境三：家族式企業，需要家長式管理嗎?

大多數經銷商公司是從夫妻店開始的，之后家族成員不斷加入，大家齊心協力，朝著一個目標前進，加快了經銷商的原始積累，隨著公司的壯大，經銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時候，有人認為家長式的領導方式不利于企業發展。但從目前成功的經銷商企業來看，他們的共同之處在于有一個很好的領導者，有一個好“家長”。這個“家長”只要有著清晰的發展思路，能很好地把握企業發展的節奏，任人不唯親，舉賢不避親，這對于家族式企業發展，采取家長式管理并沒有多少詬病而言。安徽某經銷商曾這樣描述“在我的公司，我的親戚拿的工資要比其他員工低，我對他們的管理也很嚴格，比如出現失誤，別的員工罰100元，我的親戚，我罰200元。這種做法，雖然有些苛刻，但我認為，這在一個經銷商公司中是必須的”。

困境四：公司發展了，員工問題就增多了嗎?

無論是經銷商公司還是生產企業，要發展，首先要靠團隊創造業績，可以說，任何企業發展都離不開員工的奉獻。這對經銷商來說如何創造一個和諧的環境，如何給大家一個良好的管理平臺，這是關鍵。如河南某經銷商在對待員工的管理問題，他努力爭取給他的員工做到“三個第一”，工資第一、工作環境第一、生活保障第一;同時也對他們的嚴格要求：那就是要做到業績優秀，才有收獲。

困境五：尋找新品靠感覺，還是靠系統的分析?

對一個事物有想法，但難以用語言來表達，我們把這種狀態用“只可意會，不可言傳”這句話來形容。很多經銷商都有這種感覺，這來源于多年的市場操作經驗，在靠價差賺取利潤的時代，這種經驗能幫助經銷商很快抓住商機。但隨著產品的日益豐富，消費者獲取信息的多元化，這種經驗卻失靈了。因為經銷商不但要考慮價格空間，更要考慮產品是不是為消費者所認可。因此接新品成了一個技術活，是一項系統工程。在很多現代經銷商企業，接新品不是一個老板說了算，而是要經過業務經理、分銷商、基層業務人員的多層論證。

困境六：增加產品，真的能夠分攤費用嗎?

各種費用不斷增高，是經銷商面臨的一個重要問題，對此，經銷商的解決方式一般是引進更多的產品，希望這些產品能帶來新的利潤，以此分攤費用。但很多時候，是產品增加了，人員成本、銷售成本也隨之增加，經銷商并沒有達到最初的目的。從利潤的來源看，有三種途徑：一是以產品為導向，不斷挖掘產品的功能;二是打通利潤通道，對各個環節進行梳理;三是靠為客戶提供增值服務。當第一途徑不能帶來新利潤，經銷商可以通過其他兩個途徑，即加強企業管理，靠管理進行節流和增加對客戶的服務。

困境七：自主品牌，未來發展美好之路嗎?

經銷商經常把代理品牌看作是給別人帶孩子，再好也是人家的，還不如自己生一個，于是很多經銷商都進入開發品牌之列。但綜觀這些開發品牌，沒有幾個生存得好的，為什么?因為經銷商現有的資源和開發品牌還不匹配，也可以說是能力不足，這樣的品牌當然容易夭折。一些經銷商會說，你看某某大經銷商開發很多品牌，為什么活的那么好，我們是不是該向他們學習，將來我們做大了，也要做自己的品牌。實際上，現在的一些大型經銷商公司從某種意義上說，已經具備了企業的性質，擁有強大的資本、擁有成熟網絡，發展自有品牌，也是能養活的。而跟風做自我品牌的行為，往往沒有對自己有清醒的認識，在超過自己能力的時候，抓住了機會，往往是噩夢的開始。