筆者根據(jù)自己十多年帶營銷團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，從銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的角度寫一點(diǎn)心得供大家參考。薪酬設(shè)計(jì)有9個原則：目標(biāo)清晰;目標(biāo)等級;收入明確;多設(shè)單項(xiàng)獎;中長期激勵結(jié)合;高貢獻(xiàn)=高收入;做好預(yù)算;善用工具;善待員工。

1.目標(biāo)清晰

目標(biāo)清晰需要考慮以下幾個模塊：

可實(shí)現(xiàn)：目標(biāo)通過努力可實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)分解：目標(biāo)要分解到品牌、品項(xiàng)、品類、區(qū)域、客戶、年、月(目標(biāo)分解：業(yè)務(wù)人員由下而上的分解方案與老板或營銷負(fù)責(zé)人由上而下的分解方案進(jìn)行對接，會有意想不到的效果)。

策略計(jì)劃：目標(biāo)分解切忌平均分配或拍腦袋，每一處分解都有對應(yīng)的策略與計(jì)劃去支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

達(dá)成進(jìn)度追蹤：目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，要以周為單位追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成與計(jì)劃有偏差，是某個細(xì)分目標(biāo)不合理?是對應(yīng)的策略與計(jì)劃有誤?還是執(zhí)行力出現(xiàn)打折?找出問題，及時糾偏。

2.目標(biāo)等級

不要只設(shè)定一個目標(biāo)。

目標(biāo)最好分三級：B級目標(biāo)(必保目標(biāo))、A級目標(biāo)(優(yōu)秀目標(biāo))、S級目標(biāo)(卓越目標(biāo))。B級目標(biāo)原則要高于上一年度的實(shí)際銷售額，是80%的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。A級目標(biāo)間隔要具有一定的挑戰(zhàn)性(小間隔就失去了三級目標(biāo)的意義)，至少30%以上的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實(shí)現(xiàn)。S級目標(biāo)通常只有10%的業(yè)務(wù)人員(高能力高貢獻(xiàn)者)能夠完成，一般發(fā)現(xiàn)空白區(qū)域或高成長區(qū)域，玩轉(zhuǎn)渠道列表和善于開拓新渠道的銷售神兵通常是S級目標(biāo)的締造者。

3.收入明確

目標(biāo)分解和目標(biāo)等級制定的目的就是要讓業(yè)務(wù)人員的收入明確化。

簡單有效：業(yè)務(wù)人員最關(guān)心的抽成和獎金的計(jì)算方式一定要簡單明確，業(yè)務(wù)人員自己可以很容易地計(jì)算出來，千萬不要用只有財務(wù)部或人事部才能看得懂的薪酬體系。

契約化：所有達(dá)成共識的薪酬制度最好在財年開始前或開始初期，就以“金錢榜”的方式，由營銷負(fù)責(zé)人代表公司與所有業(yè)務(wù)人員正式簽訂，如果能由老板親自簽字并蓋章，再搞定“金錢榜”簽約儀式，越隆重效果會越佳。劉邦筑臺拜將，才得無敵之師的統(tǒng)帥韓信。

信守契約(承諾)：業(yè)務(wù)人員最怕的就是老板年初承諾得好好的，到年底一算“哇，要給這么多獎金”，遂反悔獎金打折，打折了幾萬元，你失去的不只是人才，還有人心，圈子這么小，你懂得的，以后你再想招到優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，難嘍!

4.多設(shè)單項(xiàng)獎

競爭出奇效：品項(xiàng)銷售狀元、增長率狀元、利潤貢獻(xiàn)狀元、銷售冠軍、月狀元、季狀元、年度狀元等，如果你銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)夠多，還可以將名次擴(kuò)大為前三名。

獎項(xiàng)有新意，好玩。比如：收獲失地獎;賣豆腐最厲害的女將，可以頒個豆腐西施獎;賣烤串最牛的男生，可以頒個包公獎(包黑炭呀);賣面點(diǎn)最強(qiáng)的女兵，來個“米面十二釵”如何?獎項(xiàng)獎的是成就感，玩的是開心。

精神獎勵與物質(zhì)獎勵，兩手都要抓，兩手都要硬。單項(xiàng)獎的重點(diǎn)不是獎金有多少(當(dāng)然給點(diǎn)小錢他們會更開心)，而在于老板(領(lǐng)導(dǎo))有多重視，獲獎?wù)咴谕�事面前有多威風(fēng)多風(fēng)光多牛氣多唯一。月度冠軍獎500元現(xiàn)金外加一個月的每天“冠軍專享水果餐”如何?年度狀元獎勵其父母或老婆(老公)香港玩3天怎么樣?驚喜吧，爽吧!

5.中長期激勵結(jié)合

如果你的薪酬體系只是以年度、季度甚至月度為單位，那么你的業(yè)務(wù)骨干流失是必然的，因?yàn)槟愣紱]有考慮到他的明年甚至未來，你又從何指望他跟你共同發(fā)展呢?

中期目標(biāo)：以3至5年為宜。連續(xù)3年或5年，銷售增長都達(dá)到50%(實(shí)際增長看企業(yè)情況)以上，或連續(xù)5年，達(dá)成率都在前三名，獎勵一輛小轎車(價值多少根據(jù)業(yè)績體量來定，3年從5000萬元做到1億元，獎一輛寶馬有何不可)。

長期目標(biāo)：以5至10年為佳，對核心骨干及卓越員工，車、房、股權(quán)激勵，你覺得怎么來更能激勵他們，你就怎么玩。

有了中長期激勵機(jī)制，業(yè)務(wù)骨干的積極性至少提高30%，銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性會提高至90%以上。

6.高貢獻(xiàn)=高收入

注意，是高貢獻(xiàn)，而不是老資格，光擺資格而不能持續(xù)貢獻(xiàn)的人，在隊(duì)伍里待越久越不妙，越容易成為團(tuán)隊(duì)氛圍的攪局者。

按工齡加基薪還是按貢獻(xiàn)加基薪?哪種更好?不言而喻。

高貢獻(xiàn)=高收入表示，只要預(yù)算可控，費(fèi)率合理，高貢獻(xiàn)者就必須報以高收入。如果你公司的業(yè)務(wù)精英都是年入6位數(shù)甚至7位數(shù)，那是什么樣的馬太效應(yīng)?

持續(xù)貢獻(xiàn)：優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn)是持續(xù)發(fā)光發(fā)熱的，而不是一朝貢獻(xiàn)，就坐吃老本，等拿高薪。

能當(dāng)狀元的要獎勵，能帶出狀元的更要重獎。如果你公司內(nèi)部能有一套健全的梯隊(duì)人才培養(yǎng)體系，你的企業(yè)要宏圖大展就有了人才保障。要知道，現(xiàn)在有多少公司不缺資金，不缺項(xiàng)目，就缺將才帥才。

7.做好預(yù)算

做好財務(wù)預(yù)算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中長期的薪酬預(yù)算是多少?3%還是5%?先把預(yù)算做清楚。

人才成本取之于市場，而不是老板腰包。人才、將才、帥才在提高品牌形象、產(chǎn)品附加值、企業(yè)經(jīng)營利潤方面的貢獻(xiàn)最大，他們所獲取的報酬是來自市場的增值和收益，而不是來自老板口袋里的錢包。如果你的人力成本是取自老板的腰包，要么是你養(yǎng)了一些沒有貢獻(xiàn)的閑人，要么你是福利機(jī)構(gòu)，要么就是你的薪酬機(jī)制設(shè)置得不合理。

浪費(fèi)企業(yè)人力資源成本的，不是那些高貢獻(xiàn)高薪者，而是那些低貢獻(xiàn)低薪者。

8.善用工具

如果你將想讓員工達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)員工能得到的獎勵與回報都清楚地寫在一張表格里，員工手持目標(biāo)與收入明細(xì)表，會不會更受激勵呢?答案是肯定的。

薪酬機(jī)制的原則是：你能創(chuàng)造奇跡，我必給你驚喜。

9.善待員工

以下是業(yè)務(wù)人員心目中企業(yè)不善待員工的表現(xiàn)：

(1)承諾不兌現(xiàn)。

(2)卸磨殺驢，市場開發(fā)好了，立馬換上“親信”守成。

(3)收入增長與貢獻(xiàn)增長嚴(yán)重不成正比。如大部分企業(yè)執(zhí)行的是單一底薪+增量抽成薪資模式，而不是更合理的“誰種樹誰收益+持續(xù)貢獻(xiàn)獎”的綜合薪酬計(jì)算模式。這使得員工年收入高低起伏大，安全感缺失。

(4)成為公司政治斗爭的犧牲品。

(5)沒成長。

(6)老板(領(lǐng)導(dǎo))苛刻，有事沒事找理由扣錢。

(7)上級與下級爭名爭利，把下級的功勞據(jù)為己有。

善待員工是一個很有效的激勵方式。員工因虧待而離職，其他在職員工就會有唇亡齒寒之感，軍心受挫，必出亂子;因善待而必被圈內(nèi)廣為流傳，良禽擇木而棲，人才必蜂擁而來。