繁雜的2018年剛剛過去，充滿變數2019年已經到來，國際形勢不容樂觀，國內經濟仍面臨大考，中國酒業處在產業結構升級的重大關口。無論是名酒企業還是區域性品牌，一方面面臨著消費結構升級的巨大產業機會，另一方面經受著產業轉型的嚴峻挑戰。近日茅臺、五糧液兩大行業巨頭的領頭人相繼發布總結報告，釋放出許多重要酒業信號，從報告本身而言，我們認為有三點值得酒業同行高度關注。

重點關注

1、外部經濟盡管差強人意，但對酒業發展影響不大，戰略方向積極，戰略實施仍要穩健。

2、營銷管理創新是第一要務，系統化更新、換道是獲取戰略先機的根本。

3、重倉消費者，提升品牌粘合度是當下及未來獲得增長的唯一源泉。

我們結合當下行業環境研究及服務過多家酒企的經驗，對2019年酒業市場趨勢提煉關鍵詞兩個——“戰”與“新”，拋磚引玉，供大家討論。

(圖片來源網絡，如有侵權請聯系本站)

第一戰：名酒價格段的爭奪戰

2018年眾多名酒企業的核心策略是“提價與穩價”，對此2019年的力度會更大。酒水行業整體下行與名酒集中度提升是既定事實，也是產業成熟的必然規律。如何在下行的市場中獲取先發優勢?價格段的鎖定、利潤率的保證、以及商業信心的獲取都成為重要要素，誰占領了更為廣闊的價格段，誰將贏得市場主動權。在當下不景氣的經濟環境下，價格段的爭奪定會演變成各大酒企的重要戰略命題。

第二戰：消費者體驗的爭奪戰

消費分化、新中產、信息碎片化、品質體驗是當下消費群體的重要特征，酒企品牌價值在消費者內心的評估，已經從單一維度成為多元化認知，盡管事實不能等同于認知，但存在即合理。2018年我們看到了眼花繚亂、形態各異的“品鑒會、回廠游、沉浸式體驗”以及名目繁多的“促銷、公關、互動活動”，投入精力高，花費大。當然，具體效果也是幾家歡喜幾家愁。2019年酒企營銷工作中消費者體驗環節會從“自家叫賣”演變為“競爭性對抗”，在消費人群固定的市場內，搶奪更多的“消費力”是各家酒企的核心工作，除此之外，別無他法，這也是產業成熟后，走向“多寡頭壟斷”的必然之戰。

第三戰：數字化營銷的落地戰

移動互聯網、OTO、大數據不絕于耳，其中在酒業實踐中不乏佼佼者，很多酒企都在不同程度布局數據化系統，經過幾年的磨合、學習、試錯，不同程度取得了一定收效。我們酒水事業部幫助多家酒企初步完成了“互聯網+”的初步實踐。目前看，技術的不斷成熟度會促使一大批酒企在數字化營銷上重倉式的邁進，以此提升營銷管理效率、擴大消費者互動深度。因此，誰先以互聯網技術為依托，全面進入線上線下融合，誰就會在競爭上取得先機，而且這種競爭會從之前的規劃或布局層面演變成“貼身肉搏”。

第四戰：大宗并購的資本戰

中國宏觀經濟的下行，迫使外業資本(酒水行業以外的資本)選擇更加穩妥的行業進行投資，白酒行業的高增長率與高利潤率的產業特征，促使各類資本不斷涌入。白酒行業品牌集中度的不斷增高，造成了資金使用效率的降低，大宗并購將成為最有效提升資本效率的方式。未來一段時間成熟品牌之間的大量級并購將成為重點。值得注意的是，具有品牌優勢與渠道優勢的投資標的，在行業中也屈指可數，由于標的資源的稀缺，促成了“麻袋多，土豆少”的局面，資本并購的爭奪，將會從原有的點狀行為、無交集行為，轉換為針鋒相對的“巷戰”。

“戰”是爭奪性與對抗性的，多數是基于市場飽和或確定環境下的絕對判斷。酒行業未來的發展除了對抗，仍存在巨大創新發展機會，因此提出的第二個關鍵詞是“新”。

第一新：醬香品類的格局雙極化

消費者對于健康意識不斷增強，加之茅臺酒對消費者“醬酒有益健康”的持續引導，帶來了醬酒板塊的整體復蘇，帶動眾多二線醬酒品牌或者有生產醬香酒能力的品牌崛起式發展，比如四川郎酒、貴州國臺、湖南武陵、山東古貝春等。醬香酒雙極化是必然：一極是以茅臺鎮為代表的醬酒品牌，另一極是異地醬香品牌。兩極化的確立，奠定了未來醬香酒發展格局。其中茅臺鎮醬香品牌會在茅臺品牌及核心產區的引領下，持續實現傳統醬香的總量提升，同時出現規模性的原酒供應企業。而異地醬香品牌會憑借本身區域品牌優勢、商業優勢、組織能力及產品的創新優勢，迅速完成醬香酒的市場布局與商業整合，進而達到系統性增長。未來醬香酒的發展趨勢，將體現為雙極醬香品牌的相互作用，促動大醬香市場體量擴容與更大范圍的消費者培育。

第二新：廠商終端三級關系的聯盟化

廠商一體化的本質，是以信任為基礎的市場效率提升，但是目前已有的廠商一體化很大程度上已經跟不上當下的市場需要。我們認為，酒業市場必須要重倉終端，完成產品流轉、資金周轉、消費者溝通和渠道效率提升。只有把數以萬計的終端煙酒店與煙酒店老板進行利益、信任一體化的組織，才能完成最大化的動銷動力。目前酒企都想規模化的組織消費者，來完成規模化的品牌推廣，但難度很大，實現成本居高不下。如此龐大的消費者群體，組織的核心是終端商，如果終端商環節發生斷裂，不僅僅是渠道鏈條的脫鉤，也是產品與消費者互動的品牌價值鏈的斷裂。因此必須圍繞終端建立新型的“廠-商-終端”一體化、聯盟化關系，才能達到資金使用效率、渠道經營效率、品牌推廣效率最大化的提升。我們2017年推出的“小商模式”與“小區域高占有動銷一體化模式”之所以能夠受到“古貝春、椰島海王、古鎮老酒”等知名酒企信賴并實現超預期成果，其本質就是抓住了當下市場的痛點。

第三新：營銷模式的數字化創新

我國經濟發展已經從人口紅利、土地紅利、互聯網紅利轉變為以創新為核心紅利，誰能從原有的積累下完成創新，誰將贏得下一波紅利周期。比如華為、阿里、騰訊通過互聯網屬性下的技術創新，完成了本輪紅利的收割。未來的持續創新力決定了成功的基礎。目前，酒業整體基本面并不弱，在現有基礎上，如何以產品為核心、以消費者為重心、以渠道為抓手，來完成產品效率、渠道效率、消費者互動以及粘合效率的提升，這就是創新的根本。誰能從這幾個方面實現創新，并獲得持續動力，誰就會贏得未來。以數字化、信息化為先導的創新機制，必然成為白酒行業的主流，通過技術工具的使用，從過去的信息碎片化向信息一體化過渡，實現整個經營管理環節的科學性與合理性，促使企業行為可視化，企業決策數據化，資源投入精準化，客戶體驗個性化，從而實現高效的管理創新與協同。

未來已來，“搶奪之戰”與“創新發展”會成為絕對主流，沉住氣、踏實干，必有一番新景象。