導讀：在移動互聯網時代，超商大佬應順勢而為，以“e+”創新模式貼近消費者、掌控終端，才能構建在酒業鏈上的不可替代價值。

4月28日，參加陜西華山論劍的品牌戰略研討會，5月5日與河南五州酒業蔣文董事長深度交流，近幾天又與寶真酒業的高管團隊做了一次溝通。我深切感受到超商正在承受酒業轉型的壓力，也深為超商升級、創新的意愿和踐行而感動。

盡管“分層見底，分化反彈”已經逐步成為酒行業的共識，但是正如丁千城先生(和君集團業務合伙人、蝴蝶模型理論創立者)所言：白酒業調整就像酒店遇到火災，先是大家都跑出去了，過一會火滅了，誰能回來、誰先回來不確定，即使回來了還能否回1號桌就更不好說了。

深入觀察酒業超商大佬，特別是那些省內數一數二者，大概分為三類或者說經歷過三個階段：

第一階段為賣產品的1.0時代。這類超商或這一階段的大佬往往是從某個全國名酒或區域龍頭酒廠獲取了第一桶金，更有很多老板是老糖酒公司、供銷社轉制過來的，具有如下特點：第一，在商業模式上以上游酒廠為核心競爭力，這類老板往往有很強的人際能力，能拿到品牌、區域總代理權等稀缺性的資源;第二，在運營模式上以地縣分銷商網絡建設為主，甚至為此與地縣分銷商組建了合資公司聯銷體;第三，在盈利模式上以商品差價、廠家返利、截留市場支持等為主。

第二階段是賣品牌的2.0時代。根據品牌的層級，這類超商或這一階段的大佬又可以分為兩類：一類是“養自己的兒子”，如華澤集團在五糧液OEM的金六福，華山論劍在西鳳生產的華山論劍酒;一類是“養別人的兒子”，如智德通的西鳳6年。他們大多具有這些特點：第一，在商業模式上以品牌打造為核心競爭力，這類老板往往有很強的操盤能力，對消費趨勢有洞察能力和預測力，能塑造品牌、成長品牌、管理品牌;第二，在運營模式上以“總部品牌管理+區域銷售管理”相結合;第三，在盈利模式上以品牌溢價為主。

第三階段是賣模式的3.0時代。這類超商或這一階段的大佬的特點是：第一，在商業模式上以直接服務、掌控消費者的創新營銷模式為核心競爭力，這類老板往往有很強的學習能力，敢為天下先，既要埋頭干活又要抬頭看路;第二，在運營模式上可以分為很多種，如大連鎖模式、“e+酒”的O2O模式、B2C電商模式等，他們承擔著酒業鏈重構的巨大風險，也將是酒業復興后最大的受益者;第三，在盈利模式上，當下雖以實業運營收益為主，但將來一定會以資本市場收益為主。

當然，1.0時代賣產品、2.0時代賣品牌、3.0時代賣模式，只是一家之言，不是每個超商都要經歷，也很難界定一個成功的大佬是靠哪一個模式成功的，因為往往是和而有之。

不過毫無疑問，在酒業微利時代，超商大佬已經面臨不進則退的轉型壓力;在移動互聯網時代，超商大佬應順勢而為，以“e+”創新模式貼近消費者、掌控終端，才能構建在酒業鏈上的不可替代價值。

文 海納機構總經理、新食品特約評論員呂咸遜