茅臺第一、五糧液第二，20年后呢?
五糧液的劍、茅臺的刀，20年能否見分曉?
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2019年6月20日，在打款進貨通知下發的當日下午，茅臺臨時修改打款額度，從原來要求打款第三季度貨款改為一次打款下半年全部貨款。茅臺和五糧液的經銷商有很高的重合度，茅臺突然加大市場供應量，調配供需，抑制茅臺價格，讓茅臺處于一個健康理性的價格空間穩定成長，同時擠壓經銷商的資金流，變相打壓五糧液，一石二鳥。
還有一種說法是，取消國酒稱號的茅臺，需要在6月底之前消化老包裝，所以讓經銷商一次打6個月的款額，這對長期占用經銷商預售貨款的茅臺而言再自然不過。
單瓶售價穩穩超過2000元的茅臺，在國進民退和消費需求旺盛的背景下，依然存在價格上漲的空間，如果全球進入風險抵御周期下各國開啟印鈔可能的背景下，茅臺價格超越3000元似乎并不遙遠。
股價超千元、市值超萬億的茅臺，還需要什么?
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面對空前強大的茅臺，五糧液在做什么?
五糧液董事長李曙光說“當老二不容易，對于當過老大的老二更不容易!”
我們看到五糧液的一系列扭轉局面的舉措。雖然有點晚，但知恥后勇的五糧液依然是王者氣象。
五糧液面向市場做的事情中，有三件事情讓人印象深刻：
1、第八代五糧液的推出，優化口感、優化包裝、優化概念，更重要的希望依此優化渠道價格結構，讓經銷商能夠賺到錢。
2、運營決策中心從大區下沉到省區。
3、押上數字化。
在具體運作上，五糧液要求經銷商不要多打款，一個月打款一次，依此加速經銷商貨物周轉，同時要求經銷商的貨必須在自己轄區指定終端進行銷售，否則將會受罰。
數字化體系下的五糧液通過“控盤分利、價費分離”的方式將每瓶酒和每個消費者、每個終端、經銷商、省區試圖一一對應起來，消費者的關聯實際操作起來尚需過程，但每箱酒和每個終端、經銷商、省區一一對應關系已經做到。
“那些不聽話的、亂發貨的經銷商一定會受到處罰”，一些“資深、明智”的五糧液大商背后評論。
五糧液在市場層面，由亂到治的扭轉，短期內將面臨壓力，長期將受益巨大。
渠道下沉紅利是個實踐證明有效的市場紅利。洋河享受過，昔日白酒大王過去不屑，現在捋起袖子干了。
數字化紅利，是個邏輯上可行的紅利，昔日白酒大王繼續干，聽說為此給IBM三個億。
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2000年前后，五糧液是老大，白酒行業老二加老八總額都不如一個老大，如日中天的五糧液孤獨求敗。
1988年，茅臺高層悉數出動，到瀘州老窖參觀學習，瀘州老窖只出動了一名副總接待，茅臺回去之后就高調報道“瀘州老窖副總出面，親自接待茅臺團隊……”，茅臺臥薪之時很是謙遜。
1998年，茅臺申請國酒字號，五糧并未重視，排名十名之外的茅臺冠以“國酒”又能如何?2005年單瓶零售價300元的茅臺，用了五年時間超過1000元，并在2007年前后超越五糧液，2019年品牌影響如日中天、高處不勝寒的茅臺主動地摘下“國酒”名號，前后歷時二十年。
白酒品牌成長，短期戰略五年，中期戰略十年，長期戰略二十年。
二十年，這是一個白酒品牌成熟的時間尺度。
因為，20年是一代酒人完整的成長周期，并可在上下代之間產生品牌的代際影響。
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商業社會，沒有對錯，只有因果。
大時空、大因果，小時空、小因果。
20年，是我們看待一個頂級品牌興衰成敗的必要尺度。
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過去20年，茅臺做對了什么?
第一、堅守工藝和品質。
第二、講述一個個讓人耳熟能詳的故事。故事包含——紅軍療傷、巴拿馬摔瓶子、護肝、赤水河的水、茅臺產區的高粱……
這些故事，今天移動互聯網環境下被稱為IP、社交貨幣。不同于耗資巨大的傳統廣告，人們口口相傳的茅臺社交貨幣不僅為茅臺省下巨大的傳播費用，更在為茅臺帶來知名度的同時還帶來了美譽度和神秘感、稀缺感。
第三、堅持品鑒與送酒。遠居人后的茅臺，還不遺余力地做品鑒、免費送酒，每年400噸軍隊的送酒，品鑒會請人吃飯，免費喝茅臺，離開時每人還贈送兩瓶……
這是十五年前茅臺的舉措。
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現在，取消“國酒”稱號的茅臺，動作并未閑著。
今年以來，茅臺砍商業去中間化、集團公司準備銷售飛天茅臺，茅臺經銷商300億利潤蛋糕的廠商博弈似乎成為茅臺戰略舉措的原點，按照二十倍的市盈率計算，此舉讓茅臺凈利增加300億的同時，更會增加6000億市值，這兩個數字對貴州省政府會有巨大吸引力。
國進民退以及反腐的背景下，這樣的舉措沒有風險，沒有政治風險，但落下“與民爭利”的名聲。
但，二十年后呢?與民爭利的茅臺二十年后會在哪里?
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今天面對茅臺，五糧液似乎完全被壓制：市場零售價相差一倍，品牌影響力完全被拉開，有條件的消費者即使喝不起茅臺也要喝點醬香型白酒，曰醬香重口味，茅臺經銷商躺著賺錢而五糧液為經銷商賺錢殫精竭慮……
五糧液董事長李曙光在2018年12月18日的經銷商大會上說：五糧液要大改不是小改。
李曙光希望表達什么樣的企圖呢?
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張瑞敏說：沒有成功的企業，只有時代的企業。
1995年，長虹電視機的年銷量500萬臺，行業第一，TCL電視機年銷量50萬臺，李東生希望做第一，在包政老師“以速度抗擊規模”思想指導下，TCl擊敗長虹成為第一，最頂峰時，一家TCL的利潤超過整個行業利潤的50%。TCL順應潮流、享受了渠道紅利，成為產業之王。
渠道思維、零售思維和用戶思維，是三種不同境界的思維模式，不同時代需要不同的思維模式，不同時代的洪流成就不同的產業王者。
區域名酒通過渠道思維和渠道驅動，成就了黃金十年一批10億+的規模酒企;2012年至2018年，一批一二線名酒憑借零售思維和煙酒店終端驅動順利度過調整期的挑戰，并先后創造歷史新高、迎來新的輝煌。
2019年，隨著移動互聯網技術的成熟和智能手機的普及，用戶思維和用戶驅動的歷史機遇到來。
五糧液通過決策下沉省級公司，增強對渠道快速響應的能力，這是延伸了五糧液對渠道鏈的掌控力，同時通過數字化賦能渠道，讓五糧液費用更加精準投放，縮小作戰單元、降低費用投資的顆粒度，讓五糧液面向市場的組織能力從大B延伸到小b和大C。
五糧液希望藉此打造一把價值鏈的數字化之劍，劍指茅臺的孤獨求敗之刀，刀劍交錯，二十年后，將是誰的江湖?五糧液能否王者歸來?
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所有的商品都有兩個價值，物質價值和精神價值，有的商品是物質價值大于精神價值，有的商品是精神價值大于物質價值。
白酒屬于后者。
因為，酒是客體、喝酒的人才是主體，而人是社會關系的總和。中國是一個人情原鄉的社會，離開了商業伙伴支持的茅臺，還會有未來嗎?
茅臺槍口正在上抬。
用茅臺云商、電商這樣的平臺，分食商業利益，茅臺在遠離商業。
品牌的價值最終表現為信用的累計。
信用有工業的品牌信用和商業的人脈信用，工業企業提供好內容：好產品、好故事、好活動，商家提供好圈子、好演示、好服務，廠商一體，港人治港，共建用戶社區。出了問題，商業伙伴第一時間化解消除，廠商合作、其樂融融、共創、共建、共享。五糧液槍口選擇向下，用數字化的工具，強化商業服務能力，五糧液在強化與商業關系。
槍口朝下的五糧液和槍口朝上的茅臺，未來會怎么樣?
如果第八代五糧液能夠站穩1500元的價格帶，將意味著什么?
20年后，昔日王者能否再次歸來?
因上努力，果上隨緣。
祝福茅臺!祝福五糧液!
