任何行業在進入成熟期之后都會經歷行業內上下游企業的吞并整合，上游生產企業和下游流通企業會表現出數量減少、質量提高、專業分工合作程度加深的特點。白酒行業經歷過飛速發展的黃金十年，也正在經歷著限制三公消費帶來的行業低迷，目前儼然已經進入充分競爭的成熟階段，面對整體上游生產企業的吞并整合、專注品牌和產品的戰略回歸，下游流通領域也在進行著內部自發性的調整布局，現階段，提高渠道網絡構建能力和市場運營能力成為流通企業勝出的關鍵因素，而吞并整合則被流通大商選擇作為增強市場話語權的重要抓手。

安徽百川商貿發展有限公司成立于1997年，依靠運作白酒大王五糧液的五糧醇起家，目前已掌握該品牌在全國一半的市場份額。經歷十多年的風雨，百川已經成為國內酒業經銷商中的優秀典范。在面對行業調整、渠道環境大變革的環境下，百川率先謀變，依靠資本的力量對業內各路經銷企業進行整合，意圖構建量級營銷網絡，發揮規模效應，最終占據更大的市場份額。

百川總經理賈光慶曾經在公共場合表明百川現在的發展路線與國際酒業流通巨頭帝亞吉歐的路線是一致的，并購將會是百川未來發展壯大的主要途徑，然而綜合百川與帝亞吉歐為代表的國際酒業流通巨頭的發展歷程來看，國際酒業巨頭的發展模式并不完全適合百川的發展需要，國際酒商的成功經驗有可借鑒之處，但是不應該借鑒其表面，其內在的運作核心才是真正可取之處，那么結合百川自身情況來看，支撐其發展壯大的核心抓手應該是什么?筆者試著給出分析。

一、國際流通巨頭的分析

(一)起源以及現狀

帝亞吉歐于1997年由格瑞曼德和基尼士兩大集團企業合并成立，成立之初就擁有雄厚實力，旗下擁有橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌，躋身于世界五百強，占有30%左右的洋酒市場份額，并同時擁有100個世界頂級酒類品牌中的17個;保樂力加于1975年由兩家極具實力的茴香酒公司聯合組建而成，創立之初便是“茴香酒帝國”，目前已經是僅次于帝亞吉歐的酒業集團。

(二)成長之路

翻看跨國酒類集團的成長史，我們不難發現，通過資本手段來并購競爭性品牌是他們進入新的市場并取得優勢地位的主要手段之一。帝亞吉歐經歷過18年的收購兼并，可以說收購兼并是其發展壯大的主要手段，而其收購兼并帶來的具體好處表現為整合眾多優勢品牌，降低運營成本，提升盈利能力。對于酒類品牌的并購，跨國集團們有自己的原則，比如保樂力加的并購對象一般是全球性的品牌和散布在全球的區域性本土強勢品牌，其中被并購的本土品牌不但可以加強各個區域性市場的分銷網絡建設，同時又能夠支持全球品牌的發展。

(三)關鍵抓手

1、鐵腕手段，保證文化貫徹：是收購而不是合并，國際酒業巨頭通過收購手段保證了品牌戰略、企業文化的一致性，很多收購合約規定，被收購方公司高管離開公司后能拿到一大筆錢，而這些人最終都選擇了拿錢離開，這種操作方法大大降低了整合過程的難度。

2、抓主要矛盾，打造強勢品牌：發展品牌比單純的購買公司更為重要，國際酒業巨頭的并購主要側重于對優勢品牌的整合，而不是以規模增長為重心，他們總是收購那些有潛力但未得到充分發展的烈酒和葡萄酒品牌，提升產品組合，另外依靠一系列的品牌運作手段，將這些品牌發揚光大，最終這些品牌為其帶來豐厚利潤，例如保樂力加便將“重點打造十五個品牌”視為戰略要點，其收購的“馬爹利”和“百齡壇”就為其帶來了很高的回報;重視品牌管理，突出旗下各品牌的特點和底蘊，讓品牌自己說話，另外資源傾斜于優勢品牌，巨頭旗下各品牌競爭不可避免，但重點品牌始終保持優先度。

3、訴求于強大的資本能力：帝亞吉歐和保樂力加均為上市公司，均具有極強的資本能力，其中帝亞吉歐在2014年上半年凈銷售額為102.5億元，凈利潤22.5億元。豐富的現金流和多種融資渠道為其進行并購提供了強大的支持。

4、制定合理的管理架構：國際酒業流通巨頭最上層一般都是控股公司，下面分為品牌持有公司和集團在各國分支機構兩個平行的部分，品牌持有公司負責各品牌的生產和該品牌在全球的市場策略，而分支機構則負責市場策略在本地的推廣及分銷渠道等;保持嚴格的分權管理，總部的角色是制定總體發展策略，并保證得到貫徹實施，但不會干預本土品牌的管理和營銷。

二、百川并購之路簡析

(一)并購歷程

自2015年5 月以來，百川利用資本利器，進入了瘋狂的并購期，先后抵達上海、江蘇、浙江、安徽。5月，在上海與松江隆城公司成立“上海百茸商貿有限公司”，7月，與法國著名的葡萄酒生產廠商百特集團成立“昆山百特酒業有限公司”，8月，百川與浦東新泰豐開始籌備“百川泰豐”，9月，與上海谷品酒業聯合成立百川谷品商貿發展有限公司，11月，百川在安徽、江蘇、浙江等市場的合作客戶正在洽談之中，在安徽市場上，包括安慶在內共有十幾家新的合作伙伴正在推進。

(二)并購目的

百川總經理賈光慶曾談到百川的改革創新是走資源整合、合作共贏、優勢互補的道路，以規模化為目的，向規模要利潤并提升綜合競爭力。未來百川將從區域名酒運營平臺向具有終端掌控能力和品牌推廣能力的全球化酒品集約采購平臺、供應鏈金融服務平臺轉變，百川主要承擔總部支持平臺的職能，而區域合作伙伴承擔區域執行落地平臺的作用。

(三)并購分析

百川意圖依靠資本力量將自己打造成具有上游品牌供應能力和下游終端渠道掌控能力以及能為合作伙伴提供市場營銷、管理方面的軟支持的綜合酒業服務平臺，從目前的進展來看一切都順風順水，但是其在發展過程中存在一下隱憂：

1、管理能力是否過硬：國際酒業流通巨頭能夠并購成功并產生收益的主要原因之一就是其過硬的管理能力，這種能力表現為兩點，第一，合理的管理模式，國際巨頭的管理模式都是依據自身資源配置能力和戰略需要來設置的，這種合理的管理模式能夠提供高效率的管理運作，也能保證公司文化的正常輸出;第二，鐵腕的并購策略，并購之后對方的高管一般都會被清洗，而這種策略能夠保證公司管理政策和文化更好的得到貫徹，以這兩點來反觀百川，十幾年的發展過程中百川是否形成了足以輸出并影響合作企業的管理能力，另外以跟合作伙伴成立新公司的模式來進行操作能否保證管理政策和公司文化得到很好的貫徹，一切都猶未可知，如果管理和文化輸出不能得到貫徹，那么未來百川的整合計劃很有可能變成整而不合。

2、品牌打造和運營能力是否過硬：國際酒業流通巨頭的戰略核心并不是規模化，而是品牌打造，帝亞吉歐和保樂力加手上都擁有大量的國際品牌，而且他們自身的品牌營銷能力都非常卓越，對卓越品牌和卓越品牌打造能力的擁有是國際酒業巨頭成功的關鍵因素，以之來反觀百川，不論是卓越品牌擁有的數量還是卓越品牌打造的能力，都不足以支撐起其構建量級營銷網絡的戰略目標。

從國內酒業流通領域的發展趨勢來看，并購是整合業內資源的上佳手段，然而在并購之前必須匹配相應的硬能力和軟能力，并購的力度和步伐都應控制在合理的計劃之中，如果操之過急，未來的發展只會后繼無力。