上海南京西路的那家星巴克旗艦店，曾經(jīng)是城市地標(biāo)。通高的玻璃幕墻、巨大的咖啡吧臺(tái)、輕柔的爵士樂(lè)，總能看到西裝革履的商務(wù)人士談著百萬(wàn)訂單，或是年輕人舉著手機(jī)打卡發(fā)朋友圈。這里賣(mài)的從來(lái)不只是咖啡，而是一種被精心包裝過(guò)的都市生活方式。

如今，同樣的場(chǎng)景里，卻多了幾分嘈雜。外賣(mài)騎手在門(mén)口穿梭，白領(lǐng)們對(duì)著電腦趕工，角落里堆著無(wú)人認(rèn)領(lǐng)的快遞包裹。更令人唏噓的是，星巴克中國(guó)的客單價(jià)已連續(xù)12個(gè)季度下滑，消費(fèi)者點(diǎn)單時(shí)的第一句話不再是“來(lái)杯拿鐵”，而是“今天有什么優(yōu)惠券?”

從北京國(guó)貿(mào)到廣州天環(huán)，從成都IFS到杭州湖濱銀泰，星巴克中國(guó)正陷入一場(chǎng)前所未有的價(jià)值危機(jī)。它的咖啡不再稀缺，它的價(jià)格優(yōu)勢(shì)早已被瑞幸9.9元的閃電戰(zhàn)擊穿，而它賴(lài)以生存的“第三空間”，也正在被效率至上的消費(fèi)現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕。

當(dāng)一杯美式的價(jià)格可以買(mǎi)到兩杯競(jìng)品，當(dāng)“星享卡”的積分越來(lái)越難兌換免費(fèi)飲品，星巴克在中國(guó)的光環(huán)正在褪色。

這不是一次偶然的業(yè)績(jī)波動(dòng)，而是一場(chǎng)關(guān)于品牌本質(zhì)的深刻拷問(wèn)：當(dāng)核心產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力，所謂的“空間價(jià)值”還能支撐起一個(gè)高端品牌的溢價(jià)嗎?

事實(shí)是，咖啡在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)完成了從“小資符號(hào)”到“日常燃料”的降維。艾媒咨詢(xún)數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模突破2500億元，其中高性?xún)r(jià)比連鎖品牌占據(jù)七成以上份額。瑞幸憑借“無(wú)限場(chǎng)景”策略和強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，門(mén)店數(shù)已超1.5萬(wàn)家;Manner以社區(qū)店模式滲透街巷;庫(kù)迪咖啡則通過(guò)低價(jià)+加盟迅速擴(kuò)張。在這場(chǎng)價(jià)格與效率的戰(zhàn)爭(zhēng)中，星巴克成了最被動(dòng)的那個(gè)——它既無(wú)法像本土品牌那樣極致控本，又難以徹底放棄身段參與混戰(zhàn)。

其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)清晰地揭示了困境：為維持同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)，星巴克中國(guó)不得不持續(xù)推出折扣活動(dòng)，導(dǎo)致客單價(jià)連年下滑。這種“以?xún)r(jià)換量”的策略短期內(nèi)能保住流水，卻嚴(yán)重稀釋了品牌價(jià)值。消費(fèi)者進(jìn)店的理由，不再是向往那個(gè)溫暖、體面的“第三空間”，而是為了搶一張滿(mǎn)減券。當(dāng)人們只為便宜幾塊錢(qián)而來(lái)，空間的調(diào)性便失去了意義。

更深層的問(wèn)題在于，星巴克引以為傲的“空間體驗(yàn)”，其獨(dú)特性正在消失。

二十年前，一家明亮、安靜、有WiFi的咖啡館是稀缺品。但今天，圖書(shū)館、聯(lián)合辦公空間、甚至快餐店都提供了類(lèi)似的環(huán)境。星巴克曾定義的“第三空間”——介于家與辦公室之間的社交與休閑場(chǎng)所——已被無(wú)數(shù)后來(lái)者模仿甚至超越。而當(dāng)博裕資本注資后推動(dòng)的“萬(wàn)店計(jì)劃”加速落地，新開(kāi)門(mén)店大量涌入二三線城市及社區(qū)商圈時(shí)，其空間的“精英感”也隨之被稀釋。

在低線城市，星巴克依然是身份象征，但在一線城市，它正變得“普通”。許多新店選址于商場(chǎng)次級(jí)樓層或街邊鋪位，裝修趨于標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)流程愈發(fā)機(jī)械化。曾經(jīng)標(biāo)志性的“綠圍裙伙伴文化”在規(guī)模化壓力下逐漸弱化，取而代之的是KPI驅(qū)動(dòng)的出餐速度。消費(fèi)者感受到的，不再是人與人的溫度連接，而是一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)機(jī)器。

韓國(guó)市場(chǎng)的教訓(xùn)近在眼前。為應(yīng)對(duì)本土品牌的低價(jià)沖擊，韓國(guó)星巴克也曾嘗試推出平價(jià)子品牌、增加外帶窗口，但最終并未挽回頹勢(shì)。原因很簡(jiǎn)單：一旦消費(fèi)者認(rèn)定你不再“特別”，他們就不會(huì)再為溢價(jià)買(mǎi)單。

那么，星巴克的出路在哪里?

答案或許不是卷入咖啡的價(jià)格戰(zhàn)，而是重新回到它的原點(diǎn)——經(jīng)營(yíng)空間本身的價(jià)值。

“第三空間”的真正護(hù)城河，不在于沙發(fā)有多軟、音樂(lè)有多好聽(tīng)，而在于它能否成為一個(gè)有歸屬感的“社群節(jié)點(diǎn)”。在日本，星巴克與地方文化結(jié)合，打造茶屋風(fēng)格門(mén)店;在歐美，一些門(mén)店成為本地讀書(shū)會(huì)、創(chuàng)業(yè)沙龍的固定據(jù)點(diǎn)。這些案例證明，當(dāng)空間承載了真實(shí)的人際互動(dòng)與情感連接，它才能超越功能屬性，成為不可替代的存在。

對(duì)中國(guó)而言，星巴克的機(jī)會(huì)在于重新定義“空間的意義”。在低線城市，它可以是正式社交的“面子擔(dān)當(dāng)”;在高線城市，則需要探索更深層次的社區(qū)化運(yùn)營(yíng)——比如圍繞寵物友好、女性成長(zhǎng)、手作藝術(shù)等主題建立興趣社群，讓門(mén)店從“路過(guò)消費(fèi)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)聚集”。

博裕資本的加持為其擴(kuò)張?zhí)峁┝藦椝帲�但真正的挑�?zhàn)是如何在規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)守住空間的精神內(nèi)核。如果只是為了完成開(kāi)店指標(biāo)而復(fù)制粘貼標(biāo)準(zhǔn)模型，那么每新開(kāi)一家店，都可能是在進(jìn)一步削弱品牌的稀缺性。

星巴克的危機(jī)，本質(zhì)上是一場(chǎng)“價(jià)值錯(cuò)位”的危機(jī)。它還在用20年前的邏輯經(jīng)營(yíng)今天的生意，卻忘了消費(fèi)者早已變了。

未來(lái)的贏家，不會(huì)是賣(mài)最貴咖啡的那家店，而是最懂如何讓空間產(chǎn)生情感回報(bào)的那一個(gè)。當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在拼供應(yīng)鏈、拼效率、拼價(jià)格時(shí)，誰(shuí)能重建人與空間的信任，誰(shuí)就能重新掌握定價(jià)權(quán)。

否則，當(dāng)最后一張優(yōu)惠券用完，人們也許真的就再也不想進(jìn)去了。