2018年，以貴州茅臺、五糧液為首的高端白酒在消費者的追捧下，其表現出量價齊升的勢頭。但是，對于整個白酒行業來說，近年來的回暖并未惠及到其它地方白酒品牌企業身上。

如今，2018年即將收官，那些身處四、五線市場的白酒品牌，它們的生存狀況如何?為此，記者實地走訪了山東臨沂市場一探究竟。

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無領軍型白酒品牌

山東白酒市場遭受擠壓

“我們山東，每一個縣都擁有一家屬于自己的酒廠。”這是記者在探訪山東省臨沂市費縣所聽到的最多的一句話。

山東人愛酒，這句話可以體現在每一個細節上。從曲阜驅車前往費縣的路上，路邊大大小小的廣告牌，都是與白酒有關;縣城路邊飯館的標志牌，都加入了各類的酒品牌的元素，有啤酒類的青島啤酒、白酒類的有當地的溫和大王以及區域外的今世緣。

事實上，將山東和白酒聯系到一起會顯得理所當然，而將山東和名酒企業聯系一起，卻顯得有些尷尬。

山東，雖然是一座白酒消費大省，但卻沒有品牌在四大名酒、八大名酒之列。

對此，溫和酒業副總經理趙銳在接受記者采訪時表示，事實上，這是由三個原因共同促成的，其一，一些白酒大省，都會擁有年銷量在50億元左右的白酒企業，而山東沒有，山東省最大的酒企銷量還不到20億元。過去，白酒企業在山東并未得到足夠的重視，也并沒有打造百億企業的規劃，現在才開始重視白酒產業，為時已晚;其二，從山東省的屬性來看，山東省一直以38度左右的低度白酒為主，以低度為主的白酒，無法壯大;其三，從白酒的品類來看，茅臺是醬香型代表、五糧液是濃香型代表，而山東的白酒的芝麻香型，并未讓消費者認可。整體來說，山東的白酒營銷思路，落后于其它白酒大省。

而在著名營銷專家、溫和酒業總經理肖竹青看來，山東的白酒企業，并沒有類似四大名酒、八大名酒的品牌作為基礎，其最根本的原因是山東的文化并不能夠統一。山東是文化大省，從春秋時期，山東就有眾多小國組成，每個小國都有其獨特、專屬的文化，根深蒂固，文化的差異性導致山東的白酒文化并不能統一。

事實上，沒有名酒企業的山東，白酒市場正在遭受著外來酒企的擠壓和侵蝕。

趙銳向記者分享了一則數據：從臨沂市的白酒市場來看，目前，擁有50億元的銷售額中，外地酒企占據了30億元，而臨沂本地各縣酒企的銷售總額僅僅為20億左右。

事實上，茅臺、五糧液等一線品牌也在渠道下沉，向下探索，無疑擠壓了區域性白酒企業的生存空間。

在趙銳看來，一線白酒品牌的渠道下沉，雖然有一定影響，但是影響并不大。趙銳認為，名酒的中低端產品和區域性白酒品牌相比，是沒有競爭力的。

不過，在費縣本地經銷商盧京林和肖竹青看來，名酒的渠道下沉，對區域性酒企，還是有一定的影響的。

在盧京林看來，名酒有著它獨有的品牌特質和號召力，一些客戶會沖著名酒的品牌效益去選擇旗下的中低端白酒;肖竹青則表示，這些名酒利用它們的渠道強勢地位進行搭售，搶占渠道資源;部分沒有能力購買茅臺、五糧液的消費者，也會去選擇它們的低端產品。

區域型白酒如何發展

成熱議話題

對于區域性白酒企業來講，究竟應該如何發展?成為了當下熱議的話題。

目前，就全國的區域酒企而言，只有少數酒企呈現上升趨勢，而溫和酒業就是其中一家。

趙銳以溫和酒業為案例，具體分析了溫和酒業近年來的發展思路。他表示，過去，溫和酒業屬于一家小企業，整體管理比較粗放、簡單，了解市場之后，就需要進行轉型，轉型主要集中在三個方面：營銷、團隊、目標。

具體來看，轉型表現為從粗放到精細，從過去的以渠道為主，轉向以消費者為主。

如何進行精細化管理?這就需要團隊作為戰術支撐。“我們打造了兩支團隊，分別是業務團隊和網絡團隊，”趙銳稱。

除了轉型之外，還要為企業定下為期三年的目標規劃，2018年主要以打造團隊為主，2019年，主要以產品的定位為主，打造出明星產品，2020年，就要提出更高的盈利標準。“目前，我們的銷售額可觀，但公司的盈利能力有所欠缺，2020年，溫和酒業的盈利能力必須達到臨沂區域的第一位。”

“至于競爭對手，雖然溫和酒業無法與洋河等名酒相提并論，但我們把臨沂本土酒企作為重要的競爭對手，比如蘭陵，我們目前的目標是趕超它。”趙銳表示。

趙銳指出，除了轉型之外，還需要精耕。這體現在三點，第一是用群狼戰術的觀念發展經銷商，讓更多人參與經銷溫和系列產品，經銷商團隊從五個發展到超過20個。

第二是焦點戰術，聚焦區域，例如聚焦某個特定的區域抑或特定的經銷商和產品。

第三是從費用上精耕。公司費用管理，以前都是直接交由經銷商，而現在的費用是由廠家直接管理，投放的費用從經銷商向消費者轉移，把費用投放到消費者身上。

“精耕之后，是打造模式。”趙銳稱，“一個可復制的成功的營銷必須要有自己的模式，在臨沂，公司針對消費者推動了三個模式，一是大王俱樂部模式：核心管理控價、動銷、卡位、鋪市四為一體;二是餐飲平價模式，主要是讓利消費者;三是追求鋪貨率，啟用配送商模式。”

而在肖竹青看來，溫和酒業的逆勢增長，源自其從傳統的渠道驅動向消費者驅動轉變。“核心在于把喝酒大戶變成賣酒大戶。”肖竹青稱，“例如，從事配電柜行業的金某是我們的客戶，通過金某我們將溫和的白酒銷售給他們的同行，再例如，與手機賣場、家電賣場、車行等合作，推廣我們的產品，在各行各業無孔不入。”

肖竹青認為，傳統的渠道已被一線的白酒品牌牢牢占據，而作為區域型白酒，只能通過其它的渠道來發展，通過分銷給各行各業的企業家，努力刷存在感。

事實上，雖然身處夾縫，但區域型白酒企業依舊有其發展優勢。肖竹青認為，與一線白酒品牌不同，區域型酒企有著其特有的人情、人脈、地方政府支持等眾多優勢。

“縣級酒廠一定要引進各方面的人才，才能對抗一線酒企給予的壓力。”肖竹青稱。

談及區域酒企未來的發展趨勢，行業內的眾多專家口徑都非常一致。他們都認為，并購和重組會是區域酒企最終的歸宿。

在趙銳看來，未來白酒行業的發展趨勢和啤酒類似，全國的白酒品牌的集中度也會越來越高，雖然不會像啤酒行業，最終只剩下幾家企業，白酒企業會分層集中，一線名酒獨樹一幟，而地方酒企的集中度會越來越高，最終存活的酒企會有限。

“白酒行業的未來發展，主要分為三個層次，第一是一線名酒，第二是省級龍頭企業，第三則是地方小而美酒企。”趙銳如是說。

而肖竹青則表示：“未來，大魚吃小魚的現象會經常能夠看見，我們在努力打造品牌，培養人才，只有把自己變得更加強大，才能在未來兼并其它企業。”