僅僅從數據上看，過去三到五年，實現了“C端崛起”的大型酒企都實現了營收和凈利潤的大幅度增長。但正如我們之前提到的，這種高速的增長，與其說是增加品牌影響力的“攢風造勢”，不如說是基于既有強大品牌能力的“順勢而為”。

那么，后來者能否通過“彎道超車”，利用互聯網渠道，借鑒大品牌的C端戰略經驗，直接對客戶“講述”自己的“品牌故事”呢?

答案恐怕是否定的。通觀酒業C端崛起，除了品牌故事、品牌調性的具體化展現外，更為重要的是，它提供了一個可被經銷商復制的綜合服務“工具包”，需要企業在對消費者需求高度洞察基礎上，經過大量資源投入、長時間可行性論證，以及更為具體、細致的方案推廣，才能實現這一系列舉措所預期的戰略目標。

換言之，如果酒企的C端戰略滿足于“講好品牌故事”，或者簡單地加個副詞“直接地”，那么我們談論C端戰略便失去了意義。

01、C端敘事≠品牌故事

位于江西名鎮李家渡的李渡酒業，其釀造歷史可追溯至元代。但其整體的C端樣板，包括宋宴等大型活動，以及“知味軒”等遍布全國的體驗化服務陣地，主要強調的則是其“宋文化”標簽。

同樣，位于甘肅隴南的金徽酒業，前身是1951年在若干白酒作坊基礎上組建的甘肅省徽縣酒廠，并在2004年投資整合隴酒集團資產。據金徽酒官網的披露，這一地區的釀酒史“源自西漢，盛于唐宋”，到明清時期這一帶的燒酒作坊生產已經趨于成熟，成為西部著名的“酒鄉”。但是，金徽酒推出的樣板化宴席活動，則是以“明宴”為名。

從這兩個例子不難看出，如果說品牌故事是一種“自傳式”的自我定位追溯，那么當下的“C端敘事”，更多的是一種開放式的場景描繪。品牌本身從主人公變成了講述者，對其自身歷史傳承等硬件條件的要求更為靈活，但是對其品牌內容生產能力的軟實力則提出了更高的要求。

換句話說，“C端策略”“C端戰略”“C端崛起”一系列的概念出現，標志著酒業品牌敘事方式，已經從“歷史的”階段、“場景的”階段，躍升到了一種大品牌美學指引下關懷生活美學、文化美學的“美學的”階段。

高端消費品天然是消費者的生活美學顧問。這種“顧問”身份，與它用自己故事講述，還是引入一種全新的概念并沒有直接的關系。所以，真正決定高端白酒價值的，是其對消費者深層次需求的洞察，以及基于這種洞察，不斷進化地提升“美學顧問”這一身份的服務水平和能力。

從這個角度來看，新興高端白酒品牌需要的，并不是大刀闊斧地復制某種C端運營經驗，借此機會“彎道超車”。而是更快地找到一種方法，盡可能快地發現消費者真正的場景需求。

02、發現真正的“消費需求”

赫拉爾多·L·芒克與理查德·斯奈德兩位大師在2021年出版的《激情、技藝與方法——比較政治訪談錄》序言中說：“自21世紀起，走捷徑，用數據庫和數據處理軟件取代對他國語言歷史和文化親身實地艱苦學習，大概代表美國的比較政治學走向‘科學’、走向墮落。計算機不是學問的救世主;若輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾。”

在行業發展的真實生態中，數據是值得懷疑的。網商平臺公開售賣白酒的價格普遍明顯高于渠道和終端的價格，更高于這些白酒的團購定價，所以網購白酒一直不是白酒，尤其是高端白酒消費的主流。

根據百度數據發布的報告顯示，在2022年春節期間，年輕人成為白酒消費市場中唯一消費占比提升的人群，該報告由此認為，年輕人已經“成為白酒市場消費的新動力”。但如果考慮到，年輕人是網商平臺消費的主力，而春節又是走親訪友的“黃金時段”，那么在這個春節，年輕人的白酒“消費”，滿足的可能還是中老年人的用酒“需求”。

白酒市場，尤其是高端白酒市場隱秘而繁榮的團購消費，卻是不可能被網商平臺精準監控到的。

梳理過去京東、阿里、百度等互聯網巨頭發布的數據，很多旺季的網商平臺白酒銷量不升反降，其中很重要的原因便是，在這些時間節點，習慣網絡購物的年輕人，反而有更多機會獲得長輩、領導“回贈”的中高端白酒，反而擠壓了他們自購自飲的消費需求。

從當下中國白酒消費的場景結構觀察，中高端白酒似乎還不具備拋開宴席市場構建消費生態的必要性和可能性。而宴席市場的引領者和組織者，很大比例是團購客戶——有大量用酒需求的政府部門、社會組織、企業、婚慶公司等等。

高端白酒通過這些團購客戶，以宴飲、禮品等多種方式，進入消費者的味蕾，構建這樣一種消費生態，才是酒廠、酒商和更多元的消費場景組織者努力的方向。

03、“借勢”與“造勢”，新品牌如何被發現

茅臺、五糧液、國窖1573三大高端主力品牌引領著高端白酒發展矩陣。

但在三大主力品牌之外，舍得、酒鬼酒、水井坊、郎酒、洋河等品牌，也以較早的高端消費定位布局，在高端白酒消費市場上取得了一席之地。到了2019年開始的“醬酒熱”，高端白酒又迎來一個新的洗牌機會，會有越來越多的新品牌沖擊千元價格帶，攪動這片天地。

這些白酒企業固然可以從互聯網出發，營造新的消費需求。但這無疑是一項任重道遠的工作，需要從零開始，構建一套完整的貫穿產品——品牌——消費全環節的敘事體系，伴隨而來的是，繞過傳統渠道之后，在消費者引導、消費場景搭建、消費邏輯自洽方面的超大額投入。

這樣的投入，很有可能是得不償失的。所以，這些新興的白酒品牌，都無一例外地選擇了借力傳統渠道，實現快速的用戶裂變和品牌聲量擴散。但問題也隨之而來：新興品牌如何打動這些傳統的經銷商?

兩個當下很典型的例子：連接圈層與渠道的肆拾玖坊，立志于建立平臺型企業的貴州醇枝江青酒組成的新酒業集團展現了不同的兩種經銷商服務方式。

肆拾玖坊的三級分銷模式，吸引了大量的團購客戶成為自己的分銷商。隨著品牌聲量的擴大，傳統大商也加入了它的分銷商陣營，實現了早期客戶經營能力的跨越式增長，最終“圈層”與“渠道”連接。

朱偉創立的貴州醇枝江青酒酒業集團，通過控盤分利的模式，打造“真年份”概念，并在青酒試水股權大商加盟的模式，吸引有渠道、有服務能力的大商，解決終端渠道問題。

對未來千元帶的新入局者來說，能夠認識到自己視域的局限，把服務C端的機會讓渡給有經驗的經銷商，自身做好對經銷商的服務，是比激進的C端戰略，更行之有效的崛起之道。

讓有強大團購服務能力的經銷商發現新品牌，才是這些新入局者的破局之道，而這些經銷商有益的探索，也將成為十年、二十年甚至更長時間以后，企業找到自己C端敘述方式不可或缺的積累素材。

大酒廠成功的C端戰略，是其經銷商可供參考的“工具包”，經銷商、酒廠、團購客戶與有具體消費需求的每個消費者組成的大生態，正是被這一套工具和素材支撐起來的。

故而，對新興酒廠來說，大經銷商豐富的終端資源、團購C端服務能力，是其發展不可獲取的“工具包”，是其跨越C端門檻最重要的助力。

最終我們關懷C端大戰略，更重要的是通過C端，關懷酒業生產、渠道、消費的大生態。而這個生態中，生產端、渠道端，乃至服務于行業發展的企業與媒體，新老玩家如何找到自己的位置，將是影響他們長遠發展道路的關鍵抉擇。

路在何方，需要每個酒業人共同探索。(原標題：酒業C端反思(三)| 跨越“C端門檻”)