中國酒業協會近期發布的數據顯示：2021年全年，白酒產業規模以上企業產量完成716萬千升，同比下降0.6%;銷售收入6033億元，增長18.6%;利潤總額1702億元，增長33% 。

自2017年開始，白酒行業進入了新的發展周期，但和“黃金十年”對比，新的周期中有著明顯的特點——高端量價齊升，次高端量升價穩，中低端量跌價位集中。

在新的行業周期下，白酒品牌集中度明顯在加快成為事實，全國性品牌名酒都紛紛加快發展和擴張的步伐，作為白酒群體中重要組成部分的省酒，雖然面臨全國性品牌的擠壓和俯沖，但是因其在區域市場的獨特地位，有著自己天然的優勢：其一，省酒必定有較好的基礎體量，其二、在省內一定有較好的消費者基礎和市場占有率，其三，長時間的發展一定積累了較好的地方資源。因此在新形勢下，省酒一定有著自己的行業機遇。

01、省酒分化，幾家歡喜幾家愁?

在新的行業周期下，檢索省酒近幾年的發展，有的省酒踩準行業脈搏，及時調整企業發展戰略，應對名酒競爭，享受行業發展紅利，企業規模越來越大，品牌影響力越來越強，但是有的省酒發展仍在徘徊，有的省酒甚至在倒退，日漸式微。

江蘇今世緣，2021年營收63-65億元，同比增長23%-27%，凈利潤19-21億元，同比增長21%-34%，相對2018年37.36億，增長68.6%-74%。今世緣酒業地處江蘇省，在直接面臨洋河的競爭壓力情況下，以國緣對抗夢之藍，并布局高端國緣V9，增長勢頭依舊強勁。

行業調整期過后，酒鬼酒規模并不突出，但是在其戰略性推出千元價格的內參酒，并創新商業模式，以大商參股的方式，成立酒鬼內參平臺公司，激活股權大商積極性，內參三年銷售突破10億元，并帶動整個酒鬼企業規模的快速上升，2021年營收34億元，同比增長86%，凈利潤0.88-0.95億元，同比增長79%-93.24%，同比2018年的11.86億元，增長186.7%。

安徽古井貢酒是“老八大名酒”之一，2021年營收132.71億元，同比增長28.95%，凈利潤22.91億元，同比增長23.54%。營收同比2018年的86.86億元，增長了52.8%，在2020年短暫的調整后依托古20的快速提升再次進入發展快車道。

陜西西鳳，是“老四大名酒”之一，近幾年快速調整產品結構，改變銷售模式，強化自營品牌的銷售，自營產品在2018年占比不到20%，而2021年自營產品的占比達到了50%。在打造旗幟西鳳大單品的基礎上，戰略性的推出了進軍千元價格帶的紅西風。2020年營收超過50億元，2021年營收突破80億元，2022年有望進入百億陣營。

仰韶是河南省的龍頭酒企，2019年的營收僅有16億左右，2020年突破20億元，2021年達到30億元。仰韶酒業在主打產品“地利”和“仁和”形成一定銷量的基礎上，隨著行業形勢的變化，及時進行品牌裂變，在天時下裂變出太陽、星星和月亮，占據1000元、700元、400元價格帶，并以天時為主推，拉升整體品牌形象，帶動全線產品的銷售。

“徽酒四杰”之一的口子窖，在2021年的業績達到歷史最高峰的50.28億元，同比2018年42.68億元，增長了17.8%，但是口子窖面臨古井的擠壓和安徽迎駕的追趕，同時走出省外的戰略也遇到阻力，銷售局限在安徽省內，未來的增長壓力較大。

江西四特曾經是典型的“江西王”，占有江西50%的市場份額，但是近幾年，省外品牌紛紛進入江西搶奪市場，洋河瓜分了20億，古井搶走超6億，同時，省內品牌崛起，李渡實現了10億營收。四特面對雙重競爭的壓力巨大。

只有時代的企業，沒有成功的企業，一個企業的成功一定是做對了契合這個時代的事情。在新的行業形勢下，省酒在發展沖鋒的道路上，是眾多歡喜幾家愁。

02、4大命題拷問省酒未來

對比各個省酒的發展狀態，從行業大勢、業態效率以及企業戰略、經營管理來看，君度咨詢認為省酒的發展需要思考及解決以下4大命題：

命題一：企業必須完成系統化的戰略思考。

省酒的競爭一般面臨六個課題：面對全國名酒的沖擊如何應對?面臨新的行業形勢如何制定自己的戰略?高端價位產品如何定位?高端產品和自身存量的資源如何匹配?組織上如何調整以保障發展?省內發展與省外拓展如何平衡?

企業戰略再大大不過產業，省酒首先需要在產業周期和業態效率前提下，結合自身的優劣勢完成企業系統化的戰略思考，定下清晰的戰略發展方向、定位、路徑和節奏，并動員企業同頻同振，上下同欲，并且一定要戰略堅守。

命題二：順應行業大勢，調整產品結構，并戰略主推。

產品價格決定企業的品牌價值，產品銷售規模決定企業的行業地位。在新的產業周期下，省酒們抓住機會紛紛調整產品結構，在次高端和千元價格發力，并帶動企業整體的發展。比如，今世緣主推國緣、古井主推古20、西鳳主推旗幟西鳳和紅西風、仰韶主推天時太陽、酒鬼主推內參等。

但是產品結構調整要切合實際，需要省酒結合自身的歷史、品牌力綜合來定位，不能純粹跟風，最終的目的是消費者接受，不能偏離消費者的認知度。今世緣品牌偏中低檔，企業打造一個國緣品牌，定位在300-600元的次高端價位，既提升了品牌又快速獲得消費者認可，在和洋河的正面競爭中獲得較好的份額;西鳳作為“陜西王”，具有非常好的消費者基礎，定位400元的旗幟西鳳占領市場后，戰略性推出千元價格的紅西風，因為強有力的品牌價值支撐，同樣獲得成功;古井貢是“老八大名酒”之一，但是徽酒同比行業來說，高端價位相對偏低，古井的策略是逐步拉升價位，從古8、古16過渡到700元的古20;河南地產酒沒有強勢品牌，河南仰韶作為領頭羊企業一騎絕塵，在彩陶坊品牌中低檔定位的情況下，進行品牌裂變，利用勢能三步走的法則，在200-400元存量勢能激活后，直接以千元價格的天時太陽進行造勢。

命題三：順應業態變遷，布局銷售模式。

仰韶總經理郝惠峰曾分享過對用戶運營的五大思考：一、用戶運營需要上升到企業營銷戰略;二、產品品質是用戶運營的原點;三、用戶差異化運營;四、關注用戶利益，解決用戶痛點;五、數據化賦能，用戶大數據。成功自有道理，產品定位定價后，關鍵是找到契合自身的銷售模式。

白酒業態發展經歷了大流通時代、終端盤中盤、消費者盤中盤、深度分銷到了今天的用戶教育時代，傳統的廣告模式失效，傳統的渠道壓貨模式令行業痛苦不堪，面對消費者的爭奪、教育，實現小單元轉化是繞不開的話題。大部分省酒都敏銳地抓住了這一業態特點，結合自身品牌和企業當下的狀態，找到自有的銷售模式。

用戶教育導向的銷售模式，君度咨詢總結為“用戶教育五步法”，即價值挖掘、場景打造、教練團隊、渠道賦能以及用戶運營。

命題四：完成組織匹配，構建賦能型組織。

任何戰略都需要人去完成，企業的戰略能否有效實施，必須配套相對應的組織模式和引進合適的人才。成功的案例有：河南仰韶進行組織分離，成立高端酒銷售事業部，專職推廣天時;西鳳積極改革體制的約束，引進人才，四大戰區中的三大戰區負責人都是新引進人才。

用戶教育導向的企業銷售組織，一定是區別傳統的銷售組織，要有五大轉變：從渠道思維向用戶教育思維轉變;從壓貨思維到動銷思維轉變;從結果導向向過程考核導向轉變;從廠商博弈到廠商店一體化轉變;從銷售為本向賦能為本轉變。(原標題：省酒大分化!沉浮背后待解4大命題丨洞見)