現在，經銷商觀望得多，不敢輕易接新的產品。

一、達成豐厚的利潤

經銷商會按照行業慣例進行核算利潤，主要看這個產品扮演什么角色，通常有幾種情況：

一是品牌類產品，這樣的產品渠道容易接受、量也大，這樣產品經銷商一般定義為維護渠道產品。主要是拉升公司的整體銷售額，銷售毛利可以支撐經銷商日常運營費用。酒水經銷商應該擁有兩支或兩支以上。

二是利潤類產品，銷售不大，利潤可觀，對于經銷商來說怎么增大其銷量，最終發展成主力產品是關鍵;可以通過重點培養，慢慢地讓他變成公司中的核心產品。

三是發展類產品，這里主要是一些中小型企業產品或者是新興企業的新產品，如果自己不經銷，會被競爭對手代理，將變成自己的競品，但是了解信息不多，甚至看不清未來的發展前景又不好下定論，建議經銷商不要投入太多精力，與自己的品牌產品和利潤產品進行觀察，很大程度上取決于企業或者行業的發展機會。

四是補充類產品，人員、車輛、倉儲或其他費用沒有太大增加，不占有公司額外資源的前提下，又可以帶來相應的利潤，建議經銷商順其自然，等待行業發展，順勢借力。

二、實現價值最大化

對于經銷商來說，一個好的品牌可以成就一家公司，合肥的百川公司前期一直主打代理五糧醇產品，一年有30多億銷售額。其他的產品也順勢找到了百川公司，也許廠家之前不知道經銷商的公司，但是通過五糧醇的成功自然吸引廠家找到了經銷商。經銷要做公司品牌，自己的品牌，而不是做產品品牌。經銷商有自己的團隊和資金，就可以做自己的產品品牌。

三、爭取支持最大化

合肥的經銷商李總做白酒生意多年，多年來，他習慣對業務人員說：“代理此產品，你們給予什么支持。”業務人員會說：“我們有人員、車輛、會議、產品、渠道等支持。”李總又說：“怎么具體落實，或者你的支持太少了等”。這樣通過幾輪的討價還價，李總會確定適合自己的市場費用、網絡渠道支持。

李總早已煉就了根據自身的情況、市場的情況、競品的情況，與企業談市場支持的“十八般武藝”。對于經銷商來說，企業的支持越大越好，而對于企業來說，以最少的投入贏得經銷商和市場，本身之間就是博弈。

確保自己風險最低、投入最少，而且能把市場做起來，這是每位經銷商的想法。市場投入可以按照橫軸產品導入期、成長期、成熟期和衰退期，縱軸三個月、六個月、九個月、一年、兩年和三年，進行分階段運作。

四、實現資金快速周轉

在一定的生產規模和銷售收入的情況下，把資金周轉率提高一倍，就可以節約一半的資金。

河南億星集團酒水貿易公司按照“4321”的指標進行考核：利潤占40%，現金流30%，銷量流占20%，費用控制占10%。由此不難看出，億星集團對商貿公司利潤和現金流的要求遠超過銷量要求。

經銷商要學會財務預算，怎么更好地利用資金，所選的產品也是關鍵，動銷率越高，資金回籠越快，資金周轉率就越高。如果經銷的產品賒銷鋪貨，動銷慢，庫存大，經銷商的資金使用率就低，財務成本就高。一句話，怎么讓您的錢轉動快一點才是王道。

五、發展規劃要持久

凡事預則立，不預則廢。經銷商對旗下的產品系列，一定要有細致明確的規劃。

在酒水圈摸爬滾打多年的王總深諳產品線之道，他會在每季度、半年或年底時，梳理自己代理的產品，并設計一定的銷量或利潤標準予以考核。對于合乎利潤標準的，王總會對產品予以保留，及時淘汰“雞肋產品”。這樣可以優化資源配置，讓“好鋼用在刀刃上”，而不是平均用力，避免高投入卻少回報的囧狀。

六、考察團隊是否能征善戰

經銷商要選擇一款新品，最先接觸的是公司的基層人員。他們的言行舉止直接反應公司的形象。

當然，經銷商可能會直接見領導層面，這個時候呈現經銷商更要考察好企業人員的精神面貌，他們之間配合的默契度以及專業水平等。另外，經銷商要考慮好合作之后，企業的服務能力能否匹配自己所需。