3、廠商的強關聯：作為區域性品牌更應該提前鎖定優質經銷商，利用核心單品簽訂品牌專屬銷售合同，建立渠道進入壁壘，過程中通過各種形式聯絡感情，增強渠道與終端的售賣信心，即利潤和感情雙驅動。

案例：魯酒新貴“花冠”通過對合作經銷商的營銷和財務系統進行系統的改造，幫助經銷商走上了正規公司化運營道路，從而，使得廠商之間保持了長期而穩定的合作關系。

此外，魯中的“扳倒井”順應行業深度調整期的需要，推進廠商一體化戰略，給予多年合作的核心經銷商大力度的底墊支持，淡季放貨旺季回款相結合，快速地搶占當地白酒市場份額，為經銷商創造了較好的“匯量利潤”，構建了廠商利益共同體，形成了廠商合作關系的強關聯。

4、渠道的精細化。區域白酒企業的核心優勢在于市場精耕的程度，針對市場實際情況，選擇適合自己市場實際情況的直銷、分銷、直分銷等渠道模式，將渠道進行系統分類，分級管理，明確各自職責，充分發揮各類渠道成員的先天優勢，在達到企業相關要求的基礎上，配套相應資源和政策。例如，渠道商負責分銷商招募和廠家策略對接，分銷商負責網絡開發和售后服務，團購商負責中高檔產品推廣和公共關系維護。

以上的四點觀點只是構建區域壁壘的營銷基礎手段，不同的市場適應不同的運作方式，酒業在做好營銷的工作之外也不能忽視自身的另一個核心——產品質量!

好的產品品質不是自說自話

可靠的產品品質是企業賴以生存的根本，品質的突破創新和差異化也是當前白酒競爭中非常有效的手段。但是，在上個白酒黃金十年中，區域性中小酒企大多嘗到了營銷的甜頭，從而忽視了產品品質的提升，在市場遇到危機時，抵御風險的能力不足，產品銷量快速下滑。

在筆者眾多接觸過的酒企中，沒有自己人說自己的酒不好，但也很少看到酒企做消費者口測和調研，酒的好壞來自于自己人對酒的直觀評定，銷售業績好的時候別成果大部分都成了營銷的功勞，銷售業績出了問題快速下滑時，生產技術部門就成了“背鍋俠”酒質就變得不好。當然，這里不排除酒體本生確實出了問題從而導致的銷售下滑。

銷售業績下滑問題是多方面的，酒體的質量反饋有時也取決于渠道利潤的不足、客訴、競品的侵蝕等，都會對產品的口碑產生負面的影響，終端不想賣時、和消費者不想喝時都會以你的酒上頭不好喝為借口，所以不管從哪個方面來說做好產品品質都是生產技術部門的第一任務。品質與營銷是相輔相成的，好的品質可以大幅縮減營銷不必要的市場投入，從而增加企業利潤，好的營銷更是企業騰飛的翅膀，兩個方面都是至關重要的環節。

這是個“打群架”的時代，要“重修內功”

銷售隊伍是最容易被忽略的，因為是自己人，所以基本企業都是先滿足外人的利益，如果有剩余就用來滿足銷售隊伍的利益，這是很多老板的做法，既“寧予外寇，不予家奴”。表面上看銷售隊伍不是很重要，只要賺錢就會跟公司走。但一個銷售代表的背叛可能導致一個地區業務的失控。任何營銷政策，最終都靠優秀的銷售隊伍來貫徹，銷售代表執行力度的大小，有時可能比政策本身的好壞更重要。

這是個“打群架”的時代，營銷競爭是靠團隊的，所有的經銷商、終端、消費者的需求，都要通過銷售隊伍來滿足。他們的需求有那些呢?銷售隊伍對合理的待遇有需求，對培訓機會有需求，對發展空間有需求。因此企業要在不同階段，發掘銷售隊伍的需求，盡量來滿足他們，從而達成企業的戰略目標。

在當前激烈的競爭環境下，“重修內功”認清企業發展的路徑，合理的規劃營銷策略，穩步有序的布置當前工作，方可在大浪淘沙的過程中占得一席之地。