中國企業的管理與國外的企業管理本身就有很大的差異，中國企業的管理更多的是關注人，國外的企業管理更多的是關注績效指標。因此，很長一段時間，中國的企業管理被稱為基于管理人的藝術，而國外的企業管理被稱為基于績效指標的科學。

在中西方文化的交融下，中國的企業也開始學習西方企業的管理理念和方法。大多數中國企業學習西方管理理念，實施績效管理導向，因此，中國企業管理體系上，大多數有積分平衡法，流程管理體系，還有很被推崇的KPI管理法。

中國企業在學習西方企業管理理念和方法的同時，中國企業管理的“中國式管理”的聲音也開始發出。中國企業的管理者開始思辨，我們的管理體系究竟該如何建立，我們的管理理念應該是什么。

發出中國式管理的聲音

2000年前后，全國企業出現了學習“海爾管理模式”的狂潮，這是一場“雷鋒式”的學習，海爾商學院每天都會迎來來自全國各地的企業管理者來學習。我們的觀察發現，中國企業的管理學習只有“海爾現象”，除海爾之外，沒有哪一個企業被全國的企業作為“標本”來學習。

可以肯定地說，海爾的管理模式是海爾國際化過程中形成的，海爾的管理模式是中西結合的結果，因為海爾管理模式的形成是以管人為前提的管理，而績效指標管理是在“管住人”的前提下實施的。我們一直把海爾的管理模式分析為：人在海爾的管理模式中就像一列火車的機車，海爾的管理體系就是火車機車的鐵軌。這一分析，也得到海爾高管層的高度認同。

伴隨著經濟新常態，員工的年輕化，企業經營和發展的“不確定性”，以及互聯網思潮，中國企業的管理環境發生了深刻的變化，中國企業的管理如何進化是我們管理咨詢機構近幾年深刻思考的課題。

為此，我們近幾年連續與英國，德國以及日本的企業建立了持續的訪問學者關系，深入研究西方國家的管理變革。這種學習交流的目的很單純，就是如何推動中國企業的管理變革與升級。

我們的持續研究結果發現：近幾年，國外企業的管理體系更多地融入了中國式管理的元素。國外企業的管理開始從單純的績效指標的“科學管理”，逐步轉變為關注人的內心道德情感的管理，并且諸多數字化的指標開始融入了人的“主管因素”。

以德國為例，盡管德國的技術領先世界，德國的工業4.0也成為全球學習的榜樣。但我們和諸多企業深入的交流發現，德國企業的技術進步，不是單純地以提高生產率，生產能力為前提的，而技術研發的方向是如何減輕人的勞動強度，讓人更舒適。這種基于“人”的技術進步思考，應該是中國企業思考的方向。

管理不應該是用各種績效指標的“生冷數字”給員工戴上鎖具，而應該是用員工的內心道德情感去“融化”績效指標的“生冷數字”。這就是我們中國式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最終理想是為了不管。

反思：中國企業管理告別東施效顰

我們反思一下中國企業的績效指標管理。大致有以下幾個觀點：

一是單純的績效指標管理，用“生冷數字”化的管理，難免會出現短期行為。

我們的實踐和研究發現，很多企業的管理口號是“數字說話”。數字是績效衡量的唯一標準。數字就是業績，業績論成敗無可厚非，但我們應該為績效指標加點“人性化”的溫度。如何“生冷數字”變成帶有溫度的數字?

2012年以來，中國的經濟進入新常態，我們的經濟從高速增長轉變為中高速增長。絕大多數企業的規模增長進入了瓶頸期，管理層的戰略愿景和戰略目標增長導向受阻。

而管理層為了實現“自我理想”，沒有深入思考實現績效指標的路徑和方法，只是簡單地通過向員工施壓，即不顧客觀現實情況而單純地提高績效指標，導致很多企業的績效考核體系崩盤，員工因為付出了百倍的努力而沒有收獲，也怨聲載道。

當絕大多數員工沒有完成績效考核的時候，最該考核處罰的是管理層，是決策者。中國素有“法不責眾”的基本法則。但是，面對客觀情況的變化，管理層應該從管理績效指標轉變為關注“完成績效指標的人”。

遺憾的是，我們的絕大多數企業管理層，面對績效指標完不成，沒有關心人的能力，而是用“雞血式”管理行動去改變人的態度。這讓我們想到了《火燒圓明園》電影里的一幕，當八國聯軍拿著手槍，大炮挺近圓明園的時候，我們的義勇軍領導者以“焚香磕頭”的方式，指揮著團隊拿著大刀長矛沖鋒陷陣，結果可想而知。

二是用表面化的績效指標數字的理性化掩蓋了實質上的“人的能力”的理性化。

中國企業之所以接受了西方的績效管理理念，實施了績效指標管理。是因為我們接受了西方管理的“數字化”就是科學化的管理理念。中國企業認為，績效指標管理是科學管理，尤其是推崇KPI管理的企業，一切以數字說話是管理的最高指令。

不可否認，績效指標管理是具體化的管理，是可以簡單直接衡量的考核方式。但是我們要思考支撐績效指標達成的前提是什么?一是客觀環境和企業資源，二是人的能力。